Управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі

Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях.
Відбір персоналу для ТНК та формування міжнародного колективу.
Розвиток персоналу в ТНК.
Основні моделі управління персоналом у світовому менеджменті.
1. Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях
Менеджмент персоналу в ТНК – це особливий вид управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організації, що здійснює діяльність у світовому масштабі.
Особливості менеджменту персоналу в МНК:
Культурні фактори та етичні проблеми (які накладають відбиток на дії персоналу міжнародної фірми).
Різна практика управління людськими ресурсами в різних філіях .
Відмінності ринків праці в різних країнах.
Необхідність переміщення співробітників між підрозділами компанії, які знаходяться в різних країнах
Відносини між працівниками, профспілками та підприємцями
Національна орієнтація персоналу .
Ускладнення контролю виконання
Наявність цих та інших особливостей менеджменту персоналу в міжнародній сфері та управлінські проблеми, які виникають в міжнародній фірмі у зв’язку з цим, вимагають створення в міжнародній організації єдиної корпоративної культури.
Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.
В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.
Механізм формування корпоративної культури можна проілюструвати за допомогою концепції чотирьох середовищ:
На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.
Макросередовище – відповідає національному рівню.
Відповідно корпоративний рівень визначає мікросередовище зі своєю культурною специфікою.
І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ).
Багаторівнева структура корпоративної культури МНК визначає наявність дворівневої структури управлінських кадрів:
На рівні філій комплектуються кадри, здатні керувати діяльністю підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.
На рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати і керувати різними зарубіжними та регіональними операціями фірми.
Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.
2. Відбір персоналу для ТНК та формування міжнародного колективу
Підходи до відбору персоналу, що використовують ТНК:
Етноцентризм – управлінський персонал на всі ключові посади як дома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з підвищеною централізацією управління.
Поліцентризм – призначаються на керівні посади в країні базування і в країнах-реципієнтах представники національності даної країни. Цей підхід ґрунтується на довірі до місцевих керівників і кращому розумінні ними місцевих ринків, людей та політики в країні перебування.
Регіоцентризм – передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові посади визначається специфікою регіону.
Геоцентризм – призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника і не залежить від національності, культури, оточення.
Джерела людських ресурсів для МНК:
місцеві громадяни
експатріанти:
громадяни країни походження;
громадяни третіх країн.
Кожне з цих джерел має свої переваги:
Місцеві громадяни:
Адаптація до місцевих умов.
Призначення на ключові посади є стимулом до праці.
Місцевий імідж (довіра до фірми, яка цінує місцевих робітників).
Довготривалі цілі (експатріанти часто орієнтуються на короткострокові цілі).
Мобільність.
Низькі затрати.
Країни походження:
Технічна компетенція (нові техніка чи технології).
Висока кваліфікація, знайомство з передовим досвідом управління.
Контроль і краще розуміння цілей МНК.
Громадяни третіх країн:
Надійна експертиза.
Є компромісом між місцевими громадянами і експатріантами.
Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу.
Загальні критерії для міжнародних призначень менеджерів:
Технічні та управлінські навички.
Мотиви та прагнення (інтерес до країни перебування, менші фінансові стимули).
Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми).
Дипломатичні навички (здатність взаємодіяти з урядовими чиновниками, політичними лідерами, організаціями).
Зрілість та стабільність (проявляти себе як зріла людина, здатна реагувати на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення).
Сімейні фактори (здатність сім’ї менеджера адаптуватись до вимог).
Додаткові критерії для міжнародних призначень
№ п\п | Критерії | Більш придатні менеджери | Менш придатні менеджери
1. | Адаптивність | Схильні адаптуватись до індивідуальностей | Схильність адаптуватись до суспільства
2. | Наявність якостей для встановлення взаємодії | Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації | Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості
3. | Ключове питання в процесі адаптації до нової культури | Що відбувається? | Чому це відбувається?
Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння | Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення
4. | Підстави для прийняття рішень | Факти і інформація | Почуття і враження
5. | Аналіз культурного середовища | Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою | Намагання оцінювати і порівнювати різні культури
6. | Внутрішні зміни | Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень | Підтвердження стереотипів і вражень
7. | Поведінка менеджера | Соціальна гнучкість і відкритість | Соціальна упередженість і віддаленість
8. | Досвід роботи за рубежем | Наявний | Відсутній
Відбір кадрів є початковим етапом процесу формування міжнародного колективу організації.
Міжнародний колектив – це група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн.
Основні принципи організації міжнародного колективу:
Створення осередку групи, навколо якого формується колектив.
Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного).
Пропорційність (не повинні відчувати себе дискримінованими представники жодної країни і національності).
Культура та психологічна сумісність членів міжнародної корпорації.
3. Розвиток персоналу в ТНК
Звичайно, знайти людей, які відразу відповідають усім вимогам, часто буває надзвичайно важко. Проблеми з підбором кадрів та постійне розширення зарубіжної діяльності міжнародних фірм вимагає постійної уваги до навчання та підвищення кваліфікації працівників МНК.
Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності з концепцією безперервного навчання.
Концепція безперервного навчання – це комплекс заходів, який дає людині можливість навчатись протягом всього життя за принципом: цінною є будь-яка освіта, в будь-якому місці та будь-якого змісту.
Принципи добору кадрів різноманітні в різних країнах
1) США - основна увага приділяється спеціалізованим знанням і фаховим навичкам.
Особливості добору кадрів у США:
Орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів.
Просування по службі в зв'язку з цим відбувається тільки по вертикалі.
Для потенційних кандидатів обов'язковим є тестування для виявлення рівня фахової підготовки.
Прийнятого робітника знайомлять із його обов'язками в рамках його спеціалізації і повноважень і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому.
2) Японія – виходять із передумови, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, тому при просуванні по службі він повинен вибирати нову незнайому сферу діяльності.
Критерії добору робітників:
Суміщення професій.
здатність працювати в колективі.
Розуміння значення своєї праці для загальної справи.
Уміння вирішувати виробничі проблеми і погоджувати вирішення різноманітних задач.
Метод досліджень Чикагської школи бізнесу (США) – навчання шляхом розробки реальних проектів для реально діючих фірм на основі створення мікрогруп із студентів і викладачів.
Переваги:
високий рівень фундаментальної підготовки;
гнучкість програм і змісту навчання;
конкуренція серед слухачів;
конкуренція серед викладачів ;
формування надійних практичних навичок аналізу, обговорення концепції прийняття рішень;
співробітництво з компаніями, що розробляють для них комплекти пропозицій;
розвиток самостійності, відповідальності за результати, уміння працювати в складі тимчасових проектних груп.
Недоліки:
необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;
підвищені вимоги до викладачів, що повинні сполучити навички в педагогіці, дослідницькій діяльності, консалтингу і практичне уміння;
надмірна індивідуалізація навчання, як результат - різний рівень кваліфікації;
складність встановлення і підтримки взаємовигідних відносин із компаніями.
Підхід Кейптаунского університету (Південна Африка) полягає в тому, щоб залучити до викладання не окремих тим, а цілих курсів менеджерів-практиків, що мають певні педагогічні здібності, часто - прямо в них на робочому місці.
Переваги:
практична спрямованість: вивчається те, що корисно і відноситься до справи;
гарне знання студентами проблем і реального досвіду, інструментів менеджменту;
економія витрат на утримання викладачів;
проведення значної кількості занять безпосередньо в компанії;
діючі зв'язки навчального закладу з компанією.
Недоліки:
складності формування команди викладачів;
різний рівень викладання і методика;
порушення логіки оволодіння навчальним планом через зайнятість викладача;
недостатній рівень фундаментальної підготовки студентів.
Японський підхід до навчання менеджменту - орієнтований переважно на підготовку спеціалістів у навчальних центрах в окремих компаніях, орієнтуючись переважно на власний досвід фірми.
Переваги:
чітка орієнтація навчання на практику роботи в конкретній компанії;
висока мотивація навчання;
відсутність бар'єрів між навчанням і практикою;
висока віддача від навчання, оскільки воно здійснюється під визначені посади;
сприятливі матеріально-технічні і фінансові умови для навчання.
Недоліки:
недостатня фундаментальна підготовка, перевищення ролі прикладних дисциплін;
вузький світогляд навчання, складності застосування знань і умінь в інших країнах і на більш високих рівнях менеджменту;
висока вартість навчання в розрахунку на одного студента.
Моделі управління людськими ресурсами
Підхід | Бюрократична модель (Західна Європа та США) | Патерналістська модель (Японія)
Людський фактор | Вузька спеціалізація, навчання конкретним навичкам, формалізована
оцінка, низькі витрати на навчання | Загальна освіта, безперервне навчання, неформалізовані оцінки, великі витрати на навчання
Трудовий ринок | На першому місці – зовнішні фактори, тимчасовий найм, спеціалізована кар’єра | На першому місці – внутрішні фактори, довічний найм, неспеціалізована кар’єра
Відданість | Відданість професії, прямі контракти з персоналом, зовнішні стимули, індивідуальні робочі завдання та відповідальність | Відданість фірмі, внутрішні стимули, групова орієнтація в роботі.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать