Досвід ситуаційного антикризового керування

Світова практика має досить багатий досвід антикризового ке-рування. З деякими елементами цього досвіду ми тільки що ознайо-милися. Однак найяскравішим прикладом усе-таки залишається історія з американською компанією «Крайслер» {Chrysler).
Лі Якокка почав свою діяльність на посаді голови Ради дирек-торів корпорації Chrysler із критично-аналітичної оцінки стану справ у компанії. Вивчення стилю керування колишнього керівницт-ва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна й елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж ніяк не як цілісна корпорація. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких керувалася своїм авторитарним директором, при-чому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.
У корпорації не існувало ніякої системи, що цементувала б ор-ганізаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками і виробляти взаємодію між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.
У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контро-лю. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як скла-даються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на най-простіші питання, що стосуються її фінансового становища.
У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності в багатьох втра-чені. Був відсутній контроль над збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.
Проблеми корпорації не зважувалися в значній мірі тому, що керівництво не являло собою згуртовану єдину команду. Була «неке-рована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опану-вав мистецтвом гри на своїй ділянці поля» [45, с 183].
Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася довільно. Про-тягом ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Напри-клад, співробітника, що керував мережею автосервісу і забезпечен-ням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головно-го бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, вико-нував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери кор-порації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.
Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосе-редньо позначався на невтішних господарських підсумках. Частка Chrysler на американському автомобільному ринку продовжувалазнижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями Chrysler, вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново були потрібні новаторські моделі.
Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою — відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських пло-щадках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один період їхня кількість досягла навіть 100 тис, тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. У цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані зі збереженням таких за-пасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно робилися непридатними. «Я розумів, що корпорація Ford не зможе стати прибутковою, — писав Л. Якокка, — якщо ми не позбу-демося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що до-могтися цього нелегко... вони вважали мене фантазером» [45, с 191].
Отже, критична діагностика системи керування корпорацією показала, що перед знову призначеним керівником стоїть багато ду-же складних проблем, але на першому місці — проблема підбору персоналу, створення єдиної здруженої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи керування фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому в нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і попов-нював, працюючи ще в корпорації Ford motor.
Першою справою Якокка вважав для себе підбір фахівця в га-лузі фінансів, але не «скнари», а фінансиста з розмахом, талановито-го і вправного підприємця, здатного проаналізувати проблему і пе-рейти до її практичного розв'язання. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він одержав гарну економічну освіту в Прінстонському університеті, був менед-жером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Йому не відразу вдалося вмовити Грінуолда. Виявивши наполегливість, він домігся його згоди на перехід у Chrysler.
Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, про-те, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно пе-реконався в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду за умови, що той підбере на своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, що був його головним фінансовим менеджером. Уролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудо-вим учасником створеної Якоккою команди менеджерів.
Третім членом команди став Хел Сперліх. Він працював у кор-порації вже два роки і знав у ній стан справ. Хел був ніби розвідни-ком Якокки. Саме він допоміг виявити багато гарних працівників, на яких колишнє керівництво компанії не звертало уваги. На нижчих по-верхах керування було багато талановитої молоді, що значною мірою полегшувало вирішення кадрових проблем.
Але три чоловіки — це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати її набирати і згуртовувати. Існува-ла група людей, що володіли багатим досвідом і вже доведеними здібностями. Це були менеджери, компанії Ford, що вийшли у відставку. Потрібно було мобілізувати їхні знання і здоровий глузд, щоб підняти становище фірми Chrysler на належний рівень.
З цієї групи Якокка першим запросив Гера Локса, якого він знав як великого фахівця в галузі маркетингу і в сфері організації відно-син з дилерами. Але Якокку захоплювали не тільки професійні знан-ня і досвід Гера: він належав до того сорту людей, з якими усі люб-лять спілкуватися, довірчо поговорити. Якокка сподівався, що Локс зуміє домогтися поліпшення відносин корпорації з дилерами. «Замість того, щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, — писав Якокка, — нам необхідно було створити атмосферу, у якій хто-небудь з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами й обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за одними» [45, с 200].
Наступним кроком став підбір унікального фахівця в галузі якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаса, добре відомого йому з роботи в компанії Ford, де той працював голо-вним конструктором. Його спеціальністю був контроль над якістю. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну в організації вироб-ництва на підприємствах. Велику роль у підвищенні якості авто-мобілів зіграв інший фахівець у цій галузі — Джордж Бате, що вже служив у корпорації Chrysler до приходу Лі Якокки. Для Батса був створений спеціальний відділ контролю над якістю.
Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займа-лися Дін Дог, Стів Шарф, яких привели з інших компаній, де вони раніше працювали, 15 відмінних молодих менеджерів. Таким чином, склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і керівників, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, що настільки швидко забезпечив відродження якості автомобіля.Крім вирішення проблеми якості продукції перед керівником корпорації стояло невідкладне завдання налагодження служби ма-теріально-технічного постачання. На цю складну ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного колишнього фордовского менеджера, що вийшов у відставку, Пола Бергмозера, що протягом ЗО років на по-саді віце-президента курирував матеріально-технічне постачання. Це була людина твердого і новаторського складу, що володіє здатністю вишукувати десяток способів зробити те, що будь-який інший вважає нездійсненним.
Завдяки зусиллям і організаторському таланту Пола Бергмозера в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріаль-но-технічного постачання.
Для остаточного укомплектування команди Лі Якокка вирішив її поповнити знавцями маркетингу. Будучи сам фахівцем з маркетингу, він запросив знайомих йому професіоналів, що розуміли його з півслова.
Обґрунтовуючи свої підходи і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє, насамперед, талант, енергію, виняткову працьо-витість, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. «Кожний з них мав багаторічний досвід і бажання цей досвід використовувати... Я знав, що вони відносяться до того сорту людей, що відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги... Це були енергійні люди, що володіють твердим характе-ром і великою мужністю» [45, с 205-206].
Підсумовуючи досвід діяльності Лі Якокки зі створення ефек-тивної здруженої команди, можна виділити ряд провідних прин-ципів, якими він при цьому керувався (рис. 5.6).
На закінчення не можна не привести слова Якокки: «Усі госпо-дарські операції можна, в кінцевому рахунку, звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо в нас немає надійної команди, то з інших факторів ма-ло що удасться зробити». Керівник компанії Chrysler пе-реконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення. Ство-ривши працездатну талановиту команду, він не допустив банкрутст-ва корпорації, більш того, вивів її в ряд процвітаючих компаній у США.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать