Характеристика управління персоналом

Сучасна кадрова політика підприємства. Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) спрямована на ринкові умо-ви господарювання. Головна її мета полягає в за-безпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації. Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом госпо-дарювання має передбачати виконання таких основних функцій: розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарю-вання; набір 5 формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація); підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі); оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкрет-ним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз діло-вих якостей працівників, висунення на певну посаду, службове пе-реміщення); мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці; постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарсь-кої діяльності); забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації); реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками). Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (від-ділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (на-приклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.


Система управління персоналом на підприємстві ”Дансі„. Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управ-ління персоналом. Під системою управління розуміють багато векторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконав-чої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено нижче.
Підсистеми управління персоналом: Умови праці: виконання умов психофізіології, ергономі-ки та технічної естетики праці; охорона праці і техніка безпеки; охорона довкілля. Трудові відносини: аналіз і регулювання групових та осо-бистих взаємовідносин; відносин керівництва; управлін-ня конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діа-гностика; взаємодія керівників із профспілками.Оформлення та облік кадрів: оформлення та облік при-ймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпе-чення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості.Маркетинг, прогнозування і планування персоналу: розробка стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування потреби; зв'язок із зовніш-німи джерелами забезпечення; оцінка персоналу.Розвиток трудового потенціалу: техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадро-вим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників
Стимулювання праці: нормування й тарифікація праці; розробка системи оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі в прибутку та капіталі; управління трудовою мотивацією.Надання юридичних послуг: вирішення правових пи-тань трудових відносин; правове регулювання госпо-дарської діяльності; узгодження розпорядчих докумен-тів з управління персоналом.Створення необхідної соціальної інфраструктури: організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку тощо. Вибір і застосування організаційних структур управлін-ня: аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису (формуляру) Найбільший успіх господарювання (діяльності) досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом уз-годжені в часі та просторі й застосовуються одночасно. Практичне застосування належної системи управління персо-налом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну страте-гію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників. Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці; комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та органі-зації з працевлаштування; систему контрактів підприємств з вищими, середніми спе-ціальними та професійно-технічними навчальними закладами; об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо. Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також дарем-них витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме: підготовку робітників через учнівство на підприємстві; просування по службі своїх працівників (можливо з перепідго-товкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві; пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомен-дувати на роботу їхніх друзів та знайомих; регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо. Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу но-вих людей з можливими нестандартними поглядами на процес уп-равління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корис-ними. Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випли-ває з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва ква-ліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості пра-цездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціаль-не напруження в суспільстві.
Загальна характеристика процесу оцінки персоналу.Під оцінкою персоналу звичайно розуміють ціле-спрямоване порівняння певних характеристик (про-фесійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосе-редніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі жит-тя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхньо-го досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо). Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи даль-шої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтвер-джуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його До діяльності в позитивному напрямку. Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принци-пах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; система-тичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу ви-користати оцінку персоналу для: а) підбору й розстановки нових працівників; б) прогнозування просування працівників по службі; в) раціоналізації прийомів І методів роботи (управлінських процедур); г) побудови ефективної системи мотивації праці; д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудо-вих колективів. Комплексна оцінка персоналу. Дуже широко застосовується на практиці комп-лексна оцінка персоналу за бальною системою. Го-ловна ідея такої оцінки персоналу — кількісно ви-міряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи. Для характеристики працівника комплексно оцінюють: * професійно-кваліфікаційний рівень ; * ділові якості ; * складність роботи (виконуваних функцій) ; * конкретно досягнутий результат.
ГРУПИ ПЕРСОНАЛУ ЗА ОСВІТОЮ ТА ЇХНЯ ОЦІНКА
* Із загальною середньою освітою (повною чи неповною) 0,10* Після закінчення спеціального професійно-технічного училища 0,15* Із середньою спеціальною освітою 0,25* 3 вищою та незакінченою вищою освітою 0,40* 3 двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем 0,50
ОЦІНКА СТАЖУ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ* До 15 років — за кожний рік 0,01* 15 і більше років 0,15
ОЦІНКА АКТИВНОСТІ УЧАСТІ ПРАЦІВНИКІВ У СИСТЕМІ ПІДВИЩЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ МАЙСТЕРНОСТІ* Короткотермінові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення 0.05* Одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом 0,10* Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому середньому спеціальному закладі) 0,15* Навчання у вищому навчальному закладі 0,20Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних оз-нак — освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих оз-нак оцінюється певною кількістю балів. Інші елементи оцінки, які характеризують ділові якості, складність і ре-зультати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо відрізня-ються за змістом і питомою значущістю ознак. Специфічні складові оцінки робітників. Оцінка ділових якостей робітників здійснюєть-ся за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічнийклімат у колективі та Індивідуальну продуктивність праці. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький — 0,5; середній — 1,0; вищий за се-редній — 2,0; високий — 3,0. Оцінка від 0,5 до 3 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості. Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться додаванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному роз-ряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи брига-дою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робо-та із самоконтролем). Коефіцієнт складності викону-ваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною оз-накою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій робітників). Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні Та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплюва-ти оцінку їхніх ділових якостей, складності ви-конуваних функцій та результатів праці. Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками: 1) компетентність; 2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу; 3) відповідальність за до-ручену справу; 4) самостійність та ініціативність; 5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі; 6) працездатність; 7) комунікабельність. Набір ознак для оці-нки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки пови-нен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький 1, середній — 2, вище за серед-ній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці:
Основні кадрові процеси
організації | Індикатори аудита (параметри діагностики)
1.Планування трудових ресурсів | Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах
2. Набір персоналу | Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору.
Оцінка результативності набору (фінансової і якісної).
Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу,
обеспеченности вакансий кандидатами
3. Добір персоналу | Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур.
Аналіз змін кадрового потенціалу організації
4.Розробка системи стимулювання | Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності.
Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації.
Проведення порівняльних досліджень, визначення
ефективної системи винагороди
5.Адаптація персоналу | Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків).
Опис проблем, що виникають у період адаптації
6.Навчання персоналу | Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості минулих навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.)
7. Оцінка трудової діяльності | Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації
8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення | Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу.
Оцінка результативності методів планування кар'єри
9.Підготування керівних кадрів | Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації.
Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу/

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать