Методологія проведення наради

Вступ
Для підвищення рівня співпраці розділів і підприємства, організації, установи в цілому і по розділах керівництва дуже часто викорисовує такий метод обговорення, як нараду.
Найголовніше, що під час наради усі запрошені мають однакові права і однакову можливість висловити свої думки і пропозиції. Але не треба зубувати про так званий “людський фактор”. У кожному колективі є свої “поважні” особи, лідери, новачки. Звичайно, що хтось приймає більш активну участь в обговоренні питань наради, але особливість, такої зустрічи є в тому, що необхідно почути думку кожного з запрошених. Бо якщо вони запрошені, то їх погляди мають велике значення.
Отже, у цій роботі розкриваються основні положення про підготовку, проведення наради.


1. Підготовка до наради
1.1. Загальний огляд
Для початку ми повинні розібратися з підготовчим моментом, а для цього ми будемо використовувати наступні тези-поради.
1.Продумайте, як можна обійтися взагалі без наради.
рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину роботи людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засідання.
замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конференцію по селектору.
відкласти нараду і включити ці питання в порядок денний наступної.
скасувати засідання. Це по-перше, збагатить вашого підлеглого необхідним досвідом і, по-друге, зекономіть ваш власний час.
2.Будьте присутнім тільки на тих засіданнях де ви можете зробити корисний внесок.
3.До мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих, хто абсолютно потрібний.
4.Виберіть час так, щоб на засідання могли б прийняти всі необхідні вам люди і щоб потрібна інформація була під рукою.
5.Виберіть підходяще місце. Тут важливо все – щоб всім було зручно добиратися, наявність необхідного обладнання, розміри кімнати та ін.
6.Перш ніж скликати нараду, чітко (і переусім для себе) сформулюйте її мету.
7.Заздалегідь роздайте порядок денний, це допоможе учасникам краще підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні питання.
8.Чітко обмежте час, необхідний на обговорення порядку денного.
9.Визначте, скільки часу необхідно витратити на кожне питання, виходячи з його важливості.
1.2.Нарада – обговорення
Тема наради – це предмет обговорення. Чим точнішевін буде сформульований, тим більше шансів отримати потрібні результат. Краще зазаначити теми конкретно і в активному ключі. Наприклад, замість “Зростання витрат в минулому році” доцільно писати: “Щоб зробити, щоб знизити наші витрати?”
Мета наради – це опис результату, що вимагається, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти мети, попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рішення з питання та інше).
Порядок денний наради – письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і включає в себе:
тему нараду;
мету нараду;
перелік питань наради;
час початку і закінчення наради;
місце де вона буде роходити;
прізвище доповідачів, відповідальних за підготовку питань;
час відведений на кожне питання.
Заздалегідь розісланий, добре продуманий порядок денний дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їх віддачу на самій нараді.
1.3. Під час наради
Під час наради фахівці з етики радять користуватися наступними правилами:
1.Завжди починати вчасно. Попереджайте про це заздалегідь і ніколи не скасовуйте свої рішення.
2.Доручіть кому-небудь стежити за часом і вести необхідні записи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки витрачено.
3.Проведіть засідання, не пропонуючи присутнім сідати, коли це можливо. Це прискорює обговорення.
4.Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтесь його.
5.Контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте робити це тільки в тому випадку, якщо знов підняте питання не зазнає відкладення.
6.Ви повинні досягти поставленої перед собою мети.
7.Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що ви прийшли до загальної домовленості.
8.Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за роскладом.
2. Коло учасників
Частіше склад учасників наради неоднорідний в силу службового становища. Треба сказати, що у випадках, коли має місце невідповідність посадових рангів, вільна дискусія, в кращому випадку, ускладнена.
Ось чому керівнику організації або іншій особі високого рангу краще не брати участі у нараді. Йому можна з”явитисяпізніше, в ході дискусії, отримавшиінформацію про те, як просувається нарада.
З цією ситуацією схожа інша, коли у нараді бере участь людина, що має особливий престиж або репутацію. Вона мимоволі буде мати домінуючий вплив, адже учасником наради важко не погоджуватись з авторитетною думкою. Навіть якщо вона утримається від висловлювань, присутні будуть намагатися так чи інакше розтлумачити її мовчання.
Однорідний склад наради, безумовно, сприяє ефективному обговоренню. Однак дискусія може порушитись із іншої причини: якщо вона піде в бік від основних проблем.
Оптимальне число учасників спільних обмірковувань – 5-7 осіб. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (або віддачі) присутніх. Тому доцільно мінімізувати кількість запрошених.
Краще за все, коли при різнорідному порядку денному наради, склад її учасників змінюється: тим, чиї питання вже обговорені, дозволяється залишити нараду, а інші учасники запрошуються на відповідний час.
Деяких співробітників можна “тримати на телефонній відстані”, тобто замість того, щоб запрошувати кого-небудь, про всяк випадок його просять занходитись на своєму робочомумісці постійно в означений інтервал часу, щоб при необхідності викликати або отримати довідку по телефону.
2.1. Проведення наради. Мета і функції головуючого
Головна мета наради – знайти по всіх питаннях порядку денного оптималні рішення за мінімальний час. Для цього головуючого потрібно забезпечити віддачу від кожного учасника і надати конструктивний характер обговоренню в цілому. Порядок виступів повинен бути таким, щоб черговість була протилежна до авторитету і положенню виступаючих. Тоді на учасників з більш низьким статусом небуде давити вже висловлена думка більш авторитетних колег.
Головуючий повинен регулювати спрямування, діловитість виступів. Для цього не сід припускатися відхилень, затягування виступів,стимулюючи конкретність, змістовний аналіз і реальні пропозиції. Якщо початок обговорення виявив непідготовленість питання, то необхідність рішуче знімати його з обговорення із записом у протоколі зауваження відповідальному за підготовку питання.
Виступи деяких учасників можуть бутидуже категоричними, безапеляційними по відношенню, як до своїх, так і чужих пропозицій. Такий тон може завдати шкоди дискусії, перетворити її на боротьбу честолюбства і образ.
Встановлено, що при інших рівних умовах починають конфліктувати люди, що сидять одне проти одного, і рідше – ті, що сидять поруч. Головуючий, знаючи характери запрошених, може, не акцентуючи на цьому увагу, посадити учасників таким чином, щоб не опинилися проти одного ті, хто може “зірватися”й завадити обговоренню розглядуваного питання.
Одна з задач голвуючого – попередньо погодити, а після цього вимагаєти дотримання умов регламенту. Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна застосовувалися спеціальні прийоми. Наприклад, в деяких племенах виступаючий повинен був стоятина одній нозі і тому намагався говоритикоротше. В датському парламенті влаштовано спеціальне пристосування, що піднімає трибуну по закінченні відведеного доповідачеві часу все вище і вище. Сміх і репліки присутніх є настільки неприємним акомпонементом, що малобажаючих випробувати цю процедуру на собі.
В допомогу доповідачеві можна поставити пісочний або шаховий годинник.
По ходу наради бажано (а частіше просто необхідно) вести протокол. Якщо немає спеціального секретаря або диктофону, ще можуть робити по черзі всі учасники.
Багато залежить від реакції виступаючого на слова опонентів. Якщо, його ідею ігнорують або погано до неї ставляться, людина можливо, “піде в свою шкарлупку” і буде “виходити” звідти тільки для того, щоб атакувати (критикувати) ідеї інших. А якщо вона витратила багато часу і сил для збору і систематизації свого матеріалу? Не виключно, що вона має рацію, але іноді переважають емоції.
Іншій тип учасника, назвемо його чуттєвим, схильний підозрювати, що над ним сміються або ним нехтують. Скажіть йому тільки: “Та ви, напевно, шуткуєте!” – і ви вже назвали його брехуном. Скажіть йому: “Та що ви, не може бути!” – і ви обізвали його дурнем. Разом з тим ця людина може володіти чудовими ідеями,що так і минають непомічиними.
Усі ми знаємо й іншій тип – важливої, багатозначущої людини, від якої багато чекають як від учасника дискусія, але яка мовчить мов пень. Вона просто судить і посміхається, заохочуючи одних, але, проте, відлякуючи інших.
Іншої людиною, що може зашкодити нараді, є “збиральник відомостей”. Такий учасник здатен перервати виступаючого на півслові і спитати: “Можна мені отримати копію цих цифрових даних, щоб перевірити їх як слід?” Або: “Чи буде текст доповіді доступний всім учасникам?”
2.2. Правила поведінки учасників
Прийняття рішення. В такі моменти наради часто стають безпорадними, втрачають енергію. Це відбувається тому, що учасники часом не взмозі усвідомити, що час приймати рішення. А буває, що вони просто вагаються, не роблять остаточний вибір, адже залишаються невирішені моментом і є побоювання, що істина такі не буде досягнута.
За таких обставин краще за все обирати одну пропозицію і продовжувати розглядати її, замість того, щоб продовжувати дискусію, сподіваючись досягти ідеального рішення питання. Важливо при цьому не пропустити момент, коли дебати слід закрити. Відчути його може не кожен – тут необхідні досвід й уміння головуючого. І насправді, при розгляді питання завжди будуть виникати більшдрібні, незначні “підпитання”, які теж вимагають розгляду. Необхідно, однак, розцінити їх як незначні, другорядні – і прийняти рішення про припинення дискусії.
Гарний засіб повернути збори в русло обговорення – проміжне голосування. Воно підводить підсумки етапу дискусії. Не варто, однак поспішати з остаточним голосуванням. Якщо воно передчасне, невиключено прийняття рішення, що відхиляється меншістю. Наприкінці, меншості не залишається, як схилитися перед волею більшості. В цьому випадку тяжко очікувати від них ентузіазму. Більше того, члени меншості можуть розпочати дії, що доводять неправоту більшості, причому ці дії можуть носити характер підпільної діяльності.
3. Час і тривалість наради
Позапланові наради вибивають з робочого ритму знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівників можливості планувати свій час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи. Щоб не збиваючи співробітників з робочого ритму, доцільно проводити нараду в кінці робочого часу, в другій його половині. Пона тривалість наради не повинна перевищувати двох годин.
Однак, якщо прагнення закінчити нараду вчасно стане самоціллю, це може призвести до того, що заради економії декількох хвилин доведеться пожертвувати дискусією і цінними ідеями. В цьому випадку розумніше припустити виключення.
3.1.Оповіщення і забезпечення учасників інформаційними матеріалами
Попереднє, за декілька днів, оповіщення учасників з передачею їм порядку денного – необхідний елемент підготовки наради. В якості додатку до порядку денного можуть розсилатися: проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже корисно, якщо до початку наради особам, що готують виступи, передаються зауваження від учасників, наприклад: по проектах рішень, тезах виступів. Взагалі, збір письмових відгуків про проект рішення – цілком самостійна форма “розподіленої” колектиної мислячої діяльності, що інколи з успіхом заміняє нараду.
3.2. Після наради
1. Прискорте підготовку записів засідання. Стислі записи повинні бути закінчені і роздані протягом 24 або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре написані стислі звіти.
2. Переконайтеся, що відповіді отримані і рішення прийняті. Забезпечте виконання прийнятих рішень, постійно контролюючи, якщо необхідно.
3. Проаналізуйте робоу комітетів і комісій. Перевірте, чи виконали вони поставлені перед ними задачі, і, якщо ні, яка переспектива їх виконання.


Висновки
У цій роботі були розкриті найголовніші позиції, щодо правильного проведення нарад.
Як казали брати Жемчужникови: “Зри в корень”. Так от запорукою наради, яка пренесе користь роботі підприємства є усі аспекти починаючи від підготовки: обрання місця, часу, запрошення учасників, розміщення учасників у залі і до розсилання основних виведених у “нарадних”дискусіях положень-тез.
Я вважаю необхідним введення в роботу порад, правил, які дають психологи та фахівці в етиці.

Література
Ануфриева Н.М., Зелинская Т.Н. Социальная психология, К., 1995
Мескон М., Альберт М. та інші Основи менелджмента, М., 1992
Панасюк А.Ю. Управленчиское общение., М., 1990
Сидоренко Е. В. Экспериментальная групповая психология, С-Пб.,1993
Скот Д.Г. Конфликті и пути их преодоления, К., 1995
Ткаченко О.М. Принципи і категорії психології К., 1993
Шорохова Е. В. Социальная психология (проблемы и задачи). — В кн.: Методологические принципы социальной психологии. М., 1975

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать