Ситуаційне керування і кадрова політика

У країнах з розвинутою ринковою економікою усе активніше стверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.
Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта керування визнача-ється, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відноси-ни начальників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпоряд-кування. Ці відносини можуть бути дуже різними. Наприклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськи-ми й ін.
Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, во-ни впливають на хід і результат керування, що є особливо важливим у період складних проблемних ситуацій.
Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про неможливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що во-ни відіграють при настроюванні людей на ефективну працю.
Таким чином, управлінські відносини — такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей ор-ганізації принципово неможливо.
Управлінські відносини бувають:—
влади і змушеного підпорядкування (примусові);—
вільно-договірні (спонукальні).
У першому випадку виконавець вимушено підкоряється началь-нику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого застосуван-ня сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для неї умови.
В другому випадку виконавець підкоряється начальнику доб-ровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, то-му що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.
Зрозуміло, що настрой людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.
Людство за всю історію свого існування виробило три методи керування: командні, економічні і соціально-психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони завжди співісну-ють, активно впливаючи один на одного. Тому варто звернути увагуі на систему методів керування, підкреслюючи тим самим сис-темність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночас-но всі три методи, поєднуючи їх у комбінаціях. Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі головному методу і працюють як допоміжні.
У сучасному суспільстві матеріально-економічні відносини па-нують над міжособистісними.
Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально-психологічний метод. Суспільні системи держав спира-ються на принципи чи ринки командування. У роботі менеджерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод превалює лише в тих локальних обставинах, коли він і його ре-зультати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кри-зових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало при-хильників.
Соціально-психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні ціннісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажани-ми в рідких випадках тимчасового відходу інтересів працівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізації [3].
Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблюва-них ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості праці ко-лективу в цілому й окремих працівників. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно-адміністративні і соціально-економічні стимули. Перші примушують до праці, другі — викликають інтерес учасників виробництва до високої якості й ефективної роботи.
Основна проблема, що виникає в процесі створення й налагод-ження організаційно-економічного механізму, полягає в раціонально-му поєднанні командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б максимальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій працівників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.
Крім того, організаційно-економічний механізм повинен погод-жуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інте-ресів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стиму-лу з урахуванням його впливу на поведінку конкретних груп людей іокремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.
Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольня-тися ринковий попит.
У загальному вигляді ефективність і якість функціонування ви-робничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.
Це можливо при такому керуванні виробництвом, що в змозі за-безпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, ви-бору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнен-ня кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівни-ка, службовця, менеджера.
При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створи-ти такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевнени-ми в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що во-ни одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікуваг ним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому — похвала, третьому — визнан-ня, четвертому — самовираження і самоствердження, а п'ятому, на-решті, необхідно все перераховане й у великій кількості.
У даний час, коли переважна частина населення України знахо-диться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є ма-теріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини знач-ною мірою піднімає її престиж у власних очах і в очах непрацюючих.Таке економічно і соціально перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.
Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому ко-жен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою за-здалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство ще не придумало.
У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини керування, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що ви-никають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що вини-кають між власниками і користувачами наявних засобів вироб-ництва.
Зі сказаного випливає, що в умовах суспільної власності на за-соби виробництва не керування повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є осно-вою можливості керування. І якщо цього нема, то причини відсут-ності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності [3].
Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Та-ким способом здійснюється координація спільної діяльності для до-сягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінце-вий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою уп-равлінських команд.
Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові ви-конавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікав-лені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована за-робітна плата.
Виникаючі протиріччя у відносинах керування на основі влас-ності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з роз-поділом прибутку між членами колективу. І, нарешті, трудовий колек-тив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при не-обхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.
Особливий інтерес і певну складність являє собою моти-ваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого [4]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзви-чайні (форс-мажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво прий-мати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситу-аційну схему керування
Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Ре-алізація даного завдання полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готов-ності колективу до співробітництва.
Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визна-чається ступенем готовності керівника фірми до потенційних загроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стра-тегічному рівні.
На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників відкидає навіть думку про стратегічне планування: «Як я можу зараз розроб-ляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?» — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: «А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно поча-ти і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці роз-витку підприємства?»
Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомо-гою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних не-стандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать