Культура мислення, особливості управлінського мислення

1. Культура мислення
Важливою складовою частиною загальної культури людини є культура мислення. По своїй сутності культура мислення виступає як визначений рівень розвитку здатності людини до адекватного відображення в поняттях і інших розумових формах об'єктивної логіки буття і свого власного існування.
Культура мислення - не уроджена якість. Вона не дана людині в готовому вигляді, а формується і розвивається в результаті освоєння їм навколишньої дійсності й оволодіння знаннями, накопиченими людством.
У розпорядженні людини мається цілий спектр можливих способів підвищення культури мислення, наприклад, збагачення власного розумового досвіду розумовим досвідом інших шляхом читання художньої і наукової літератури. Але недоліком подібного способу розвитку культури мислення є, по-перше, те, що таке читання, як правило, носить безсистемний характер і, по-друге, не сприяє усвідомленому засвоєнню законів, форм, правил, прийомів пізнавальної діяльності мислення, що і складають зміст культури мислення.[8]
Найважливішим засобом подолання відзначених недоліків є вивчення логіки як теорії мислення.
Культура мислення як визначений рівень розвитку розумових здібностей людини значною мірою залежить від того, наскільки розумова діяльність людини відповідає законам і вимогам логіки. Варто підкреслити, що оволодіння в досконалості законами і вимогами логіки є тим мінімумом, без якого взагалі неможлива культура мислення.
Виникає питання: чи так вже необхідне знання особливої теорії для того, щоб правильно мислити? Можна міркувати логічно, і не вивчивши правил логіки, подібно тому, як найчастіше люди викладають свої думки мовою, не знаючи правил граматики. (Великий німецький філософ-ідеаліст Гегель іронічно помітив з цього приводу, що переварювати їжу можна і без знання фізіології.)
Дійсно, переважна більшість людей додержується логічних законів мимоволі, не усвідомлюючи їх і навіть не знаючи про їхнє існування. При цьому вони додержуються природної логіки, застосовуючи логічні закони стихійно, що породжує в них ілюзію того, що мислення настільки ж не має потреби в аналізі і контролі, як, наприклад, подих і травлення. Але якщо задача фізіології, за словами І. П. Павлова, полягає в тому, щоб «навчити людину, як правильно їсти, дихати, як правильно працювати і відпочивати, щоб прожити як можна довше», то задача логіки - навчити людину правильно мислити, не робити власних логічних помилок і виявляти їх у міркуваннях інших людей.
Стихійно сформоване уміння міркувати не гарантує правильності навіть повсякденного мислення, не говорячи вже про мислення наукове. Оволодіння ж основами логіки дає можливість свідомого застосування логічних законів до вирішення конкретних практичних задач, дозволяє правильно організувати розумову діяльність і тому сприяє підвищенню рівня логічної культури, а разом з тим і дієвості нашого мислення. Відомий німецький філософ і вчений XVII ст. Г. В. Лейбніц відзначав, що якщо досягнення науки великі без спеціального застосування логіки, то вони значно збільшаться при її свідомому вивченні і використанні. «Поганий кресляр, - говорив він, - за допомогою лінійки проведе строго пряму лінію, але навіть самий умілий кресляр не зробить цього без лінійки». Логіка саме і виступає подібним інструментом розумової діяльності, своєрідним «органом», тобто знаряддям пізнання.
Розглядаючи питання про значення логіки для розвитку культури мислення, необхідно відзначити, що сучасна логіка являє собою дві взаємозалежні і разом з тим відносно самостійні науки - діалектичну логіку і формальну логіку. Обидві логічні дисципліни мають один об'єкт вивчення - мислення. Тому правильне розуміння діалектичної і формальної логіки виключає як їхнє протиставлення, так і ототожнення.[8]
Діалектична логіка - це наука про закони і форми теоретичного мислення. Вона досліджує розумові форми в їхньому виникненні, розвитку і взаємозв'язку. Вивчаючи закони розвитку людського мислення, діалектична логіка формує відповідні їм методологічні принципи і вимоги. Найважливішими з них є:
1) вимога об'єктивності і всебічності вивчення предмета;
2) розподіл єдиного на протилежності;
3) сходження від абстрактного до конкретного;
4) принцип історизму;
5) принцип єдності історичного і логічного.
Дані принципи і вимоги у своїй сукупності виступають змістом культури мислення на рівні діалектичної логіки як діалектичної культури мислення, що являє собою високий ступінь розвитку розумових здібностей людини.
Однак для оволодіння вимогами і принципами діалектичної логіки потрібне і бездоганне знання формальної логіки. Закони і правила останньої являють собою той мінімум, без якого неможлива логічна культура мислення.
Предметом дослідження формальної логіки є форми мислення як закінчений продукт, при розгляді яких конкретний об'єкт осмислення не важливий.
Перш, ніж перейти до висвітлення ролі формальної логіки в процесі розвитку культури мислення людини, розглянемо питання про походження терміна «логіка» і про виникнення логіки як науки.
Термін «логіка» походить від надзвичайно багатозначного грецького слова logos, що у різних контекстах може позначати і переводитися по-перше, як «слово» (мова, розмова), «умова» (договір), «усна розповідь», «письмова розповідь» (історія, книга), «положення», «визначення» (у філософському змісті), «навчання»; по-друге, як «рахунок» (число), «звіт», «співвідношення» (розмірність); і, по-третє, як «розум», «думка» (розумна підстава, причина) міркування, припущення, поняття, зміст, закономірність.
Логіка - одна із самих древніх наук, чия історія нараховує близько 2,5 тис. років. Зародившись в Древній Індії і Древній Греції, логіка спочатку не була самостійною наукою. Вона була підлегла риториці (мистецтву красномовства) і служила засобом переконання слухачів під час змагань в ораторському мистецтві. Засновником логіки як науки вважається давньогрецький філософ Аристотель (384-322 р. до н.е.), що у своїх працях аналізував основні форми мислення, приділяючи особливу увагу одержанню правильного висновку з прийнятих за істину вихідних посилок. Заслуга Аристотеля полягає в тому, що він відкрив найважливіші закони логічного мислення.
Логічне навчання Аристотеля надалі було покладено в основу формальної логіки, що визначають як науку про закони і форми правильного мислення. Оволодіння формальною логікою дає можливість свідомого застосування логічних законів і підвищення рівня логічної культури мислення, а отже, і загальної культури людини. Знання логіки є умовою правильної побудови досить складних міркувань (наприклад, доказів наукових тез). Воно дозволяє не допускати логічних помилок у міркуваннях або вчасно виявляти них.
Властивості і закони логіки
Логіку цікавить головним чином питання про найбільш загальні властивості правильного мислення (властивості визначеності, несуперечності, послідовності і доказовості), що виступають, у свою чергу, змістом основних законів логіки, що виражають ці найбільш загальні властивості.
Отже, правильне мислення як показник розвитку культури мислення характеризується такими рисами, як визначеність, несуперечність, послідовність і доказовість.
Визначене мислення є мислення ясне, точне, вільне від двозначності. Несуперечливе і послідовне мислення - це мислення, що не допускає протиріч, що порушують зв'язок між думками. Доказове мислення - це мислення обґрунтоване, тобто не таке, що тільки формулює істину, але й вказує підстави, за якими вона визнана істиною.
Необхідною умовою правильності мислення, а отже, його визначеності, несуперечності, послідовності і доказовості є строге дотримання вимог основних законів логіки - закону тотожності, закону непротиріччя, закону виключення третього і закону достатньої підстави.
Основними ці закони називаються тому, що вони виражають найбільш загальні і необхідні умови не тільки логічної правильності кожного конкретного зв'язку між різними формами мислення, але і самої можливості мислення як пізнавальної діяльності.
Формально-логічні закони мислення за своїм змістом об'єктивні, не залежать від свідомості людей. Поступово сформувавшись в результаті суспільно-виробничої практики людини, вони використовуються нею з метою підвищення культури мислення, виявлення й усунення логічних помилок. Знання законів логіки є умовою правильної організації й упорядкування нашого мислення.
Які ж вимоги законів логіки? Закон тотожності говорить: у процесі міркування всяка думка повинна бути тотожна сама собі. Це означає, що не можна ототожнювати різні думки, як не можна і розрізняти думки, що збігаються по своєму змісті.
Дотримання закону тотожності гарантує визначеність, ясність, недвозначність мислення, а невиконання його вимог чревате цілим рядом логічних помилок.
Міркування, що засноване на навмисному порушенні законів логіки, але видається при цьому за правильне, називається софізмом. За допомогою софізмів стверджується істинність свідомо помилкових тверджень.
Найбільше часто закон тотожності порушується внаслідок неправильного вживання омонімів, тобто слів, що мають однакове звучання, але різне значення. Подібні помилки, пов'язані з особливостями язикового вираження думок, прийнято поділяти на три види:
1) еквівокацію,
2) логомахію,
3) амфіболію.
Еквівокація виражається в тім, що багатозначне слово в процесі міркування вживається в різних своїх значеннях, хоча при цьому вважається, що воно використовується однозначно.
Логомахія, або «суперечка про слова», полягає в тім, що сперечальники вживають багатозначне слово, причому один з них використовує його в іншому значенні, ніж інші.
Амфіболія - це вживання багатозначного судження при усвідомленому або ненавмисному ігноруванні цієї багатозначності. Як приклад приведемо наступне оголошення: «Ательє приймає замовлення на виготовлення трикотажних виробів з вовни замовника» .
Отже, у всіх випадках, коли порушується вимога закону тотожності, міркування стає неправильним. Воно містить у собі невизначеність, неточність, двозначність.
Одним з основних законів формальної логіки є закон непротиріччя. Його дотримання виступає гарантом таких властивостей правильного мислення, як несуперечність і послідовність. Відповідно до даного закону, «...неможливо, щоб те саме в той самий час був і не був властивий тому самому в тому самому відношенні». Це значить, що не можуть бути одночасно щирими дві заперечуючі одна іншу думки; одна з них помилкова.
Відзначимо, що, встановлюючи хибність, принаймні, одного з двох заперечуючих одне одного суджень, закон непротиріччя залишає відкритим питання про логічне значення другого. Інше судження може виявитися як щирим, так і помилковим. Наприклад, із двох суджень - «Усяке небесне тіло існує в просторі» і «Деякі небесні тіла існують за межами простору» - перше істинне, друге ложне. А от судження «Усі планети мають супутники» і «Жодна планета не має супутників» не можуть бути одночасно помилковими. Вірним же є третє судження: «Деякі планети мають супутники, а деякі їх не мають».
Необхідно розрізняти формально-логічні і діалектичні протиріччя. Формально-логічні протиріччя - це протиріччя плутаного, непослідовного, неправильного міркування, що ускладнюють пізнання навколишньої дійсності.
Діалектичні протиріччя - це джерело і рушійна сила розвитку як об'єктивного світу, так і самого людського мислення. Дотримання вимог закону непротиріччя є необхідною умовою вірного відображення діалектичних протиріч у свідомості людини.[12,c.53]
Обов'язковим критерієм несуперечності і послідовності мислення, поряд із законом непротиріччя, виступає закон виключення третього.
Його можна сформулювати в такий спосіб: із двох суперечних суджень одне істинне, інше ложне, а третього не дано. Суперечними називаються такі два судження, в одному з яких про предмет щось затверджується, а в іншому - те ж саме про той же самий предмет заперечується.
Очевидно, що область визначення закону виключення третього - вже сфера застосування закону непротиріччя. За її межами залишаються протилежні судження, що не можуть бути одночасно вірними, але можуть бути одночасно помилковими.
Закон виключення третього жадає від нас розуміння того, що два суперечні судження не тільки не можуть бути обидва вірними (на це вказує і закон непротиріччя), але і не можуть бути обидва помилковими. Одне з них істинне, інше - ложне, а третє судження виключене. Дотримання даного закону означає неможливість відповідати на одне й те ж питання в той самий час і в тому самому змісті «так» і «ні», а також неможливість пошуків якоїсь середньої відповіді між ними. Дійсно, з пари суперечних суджень - «Усяка планета сонячної системи рухається по еліпсу» і «Існує така планета сонячної системи, що не рухається по еліпсу» - одне є вірним, інше помилковим, а третього не дано.
Однак закон виключення третього не встановлює, та й не може встановити, яке саме з двох суджень є вірним, а яке - помилковим. Рішення цього питання виходить за рамки компетенції формальної логіки. Воно здійснюється в процесі пізнання за допомогою такого критерію істинності, як практика, що встановлює відповідність або невідповідність судження об'єктивної дійсності.
Однією з найважливіших рис правильного міркування є доказовість. Доказовість, або обґрунтованість мислення, виражається законом достатньої підстави. Він говорить: усяка вірна думка повинна бути досить обґрунтованою.
Ми вже знаємо, що вірною є думка, зміст якої адекватно відбиває щось, що існує в об'єктивній реальності. Отже, вимога розглянутого закону зводиться до необхідності встановити відповідність думки, що претендує на істинність, з дійсністю. Повинні бути зазначені підстави, у силу яких не можна не визнати дане міркування таким, що не відповідає об'єктивній реальності.
Закон не встановлює, яку саме підставу слід привести в кожному конкретному випадку. Достатньою підставою думки може бути особистий досвід людини. Це можливо в тому випадку, коли істинність міркування підтверджується шляхом її безпосереднього зіставлення з фактами дійсності. Досить, наприклад, глянути на книгу, щоб встановити істинність або хибність судження: «Це - книга в синьому плетінні».
Однак індивідуальний досвід обмежений, тому людина змушена прибігати до знань інших людей. Вона обґрунтовує свої думки, спираючись на попередній досвід людства, закріплений у законах і аксіомах науки, а також у принципах і положеннях різних областей людської діяльності. При цьому людині не потрібно співвідносити зі своїм особистим досвідом кожне окреме міркування. Достатньою підставою думки може бути інша думка, істинність якої вже доведена.
Отже, дотримання вимог законів тотожності, непротиріччя, виключення третьої і достатньої підстави є необхідною умовою правильного мислення.
У практиці людського мислення закони формальної логіки діють не ізольовано, а у взаємозв'язку. Якщо порушується вимога одного якого-небудь закону, стає неможливим і застосування іншого. Так, порушення вимог закону тотожності веде до неможливості застосування закону непротиріччя. Застосування закону виключення третього з необхідністю припускає дотримання вимог закону непротиріччя. Точно так само, щоб діяв закон достатньої підстави, варто виконувати вимоги і закону виключення третього.
Безумовно, знання основних законів і застосування їх у розумовій діяльності має винятково важливе значення для підвищення логічної культури мислення. Однак навчання про основні закони являє собою лише один з розділів формальної логіки. Логічна культура мислення, понад це, містить у собі знання й уміння оперувати поняттями, правильно формулювати питання і відповіді, робити твердження й умовиводи, доводити вірні судження і спростовувати помилкові. Теоретичне вирішення цих питань входить до завдань інших розділів формальної логіки. Вивчення формальної логіки у всій її повноті є необхідною умовою всебічного розвитку логічної культури мислення людини.


2. Управлінські рішення як результат управлінського мислення
Управлінцям повинні бути притаманні такі особливості:
здатність до перебору варіантів певної ситуації, тобто аналі-тично-комбінаторний склад мислення;
високий «темп» мислення - висока швидкість перебігу розумо-вих процесів;
висока «гнучкість» мислення, тобто швидка динаміка перехо-ду від однієї альтернативи до іншої із залученням у процес мис-лення великої їх кількості при одночасному аналізі;
інтуїтивність мислення, що означає здатність до «осяяння», «ага!-ефекту», - включення в процес мислення інформації на підсвідомому рівні;
прогностичність мислення, яка характеризується певною стра-тегією, тактикою і планомірністю дій.[9,c.40]
В процесі мислення пере-важає «лівопівкульне» мислення, яке приводить до однозначного контексту - однозначного рішення.
Але інтуїтивне мислення (нюх), є інтегративним, при цьому світ (події, предмети, факти, люди) постає в багатовимірному аспекті, що притаманно образному, «правопівкульному» мисленню.
Отже, психологічний механізм перебігу процесу управлінського мислення можна уявити таким чином: за стратегію, оста-точний вибір варіанта і накреслений план «відповідає» ліва півкуля головного мозку, а за тактику і об'ємне прояснення окремих деталей - права півкуля. Інтуїцію ще можна пояснити як «згорнуте» - дуже швидке мислення, яке не усвідомлюється, але при цьому із безлічі варіантів «вихоплюється» найяскравіший, яким уже потім «займається» ліва півкуля.
Окрім загальних особливостей, менеджерська діяльність має свої специфічні особливості залежно від роду діяльності. В даному ви-падку менеджер ще повинен відповідати психологічним вимогам, які пред'являються до фахівців тієї чи іншої галузі. Наприклад, менед-жмент торговельний відрізняється від шоу-бізнесу чи від менедж-менту, пов'язаного із функціонуванням важкої промисловості.
Крім психологічних, є вимоги, які піддаються корекції або залежать від набутого досвіду діяльності. Це, наприклад, рівень та структура інтелекту чи оволодіння певни-ми «секретами» керівництва. Цих якостей можна набути з часом, «набивши гулі» в процесі конкретної праці.
А як бути з типом нервової системи і темпераментом особистості, які є спадковими і майже не піддаються корекції? Адже не секрет, що і ситуативна, і особистісна тривожність, стійкість до стресів, адаптабельність - важливі, а інколи й визначальні психічні якості для керівника є похідними від динаміки перебігу нервових процесів.
Питання придатності чи непридатності в даному випадку не постає. Постає питання, в якій галузі діяльності може потенційно стати успішним менеджером сангвінік, холерик, флегматик чи ме-ланхолік.
Для холерика чи сангвініка треба шукати динамічну діяльність, характерними рисами якої є дія, швидке прийняття рішення, пере-ключення уваги з об'єкта на об'єкт чи з людини на людину.
Флегматик може успішно «тягнути свого воза» в стабільній, чітко структурованій організації, де виключені або зведені до мінімуму аврали, паніка, постійне реформування тощо. Та й дослідження, про-ведені психологами, показують, що флегматики часто ототожнюють себе із «квадратами» при психогеометричному тестуванні.
Меланхолік може успішно справлятися із обов'язками менедже-ра в тій галузі діяльності, яка пов'язана із творчістю, талановитістю виконавців і де не так потрібно давати продукцію «на-гора» чи шу-кати ринки збуту, як створювати шедеври чи робити відкриття.
Якщо діяльність менеджера полягатиме в професійному таланті і представницьких функціях, якщо потрібен символ успіху, а органі-заційно система нескладна, тоді, якщо ви - меланхолік, то будете якраз на своєму місці.
Управлінське мислення потрібно для прийняття управлінського рішення.
Кожен з нас щодня приймає десятки, а протя-гом життя тисячі рішень. З курсу менеджменту відомо, що всі функції управління мають дві за-гальні характеристики:
1) всі вони потребують прийняття рішень;
2) для їх здійснення необхідна комунікація.
Прийняття рішень - це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які оби-рає керівник для цієї організації в цей час, в цьо-му місці, тобто як планувати, організувати, моти-вувати, контролювати. Прийняття рішень ста-новить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Не-обхідність прийняття рішень присутня в роботі керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.
Одним з показників діяльності менеджера є його здібність приймати правильні рішення з усіх функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).
Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, який він обіймає, існують і відмінності в характері рішень, які приймають на різних рівнях управління. Але ж всі ці ролі пері-одично виконує керівник.
Кожна управлінська функція пов'язана з де-кількома загальними, життєво важливими рішен-нями, які потребують втілення в життя. Рішен-ня, які є типовими для функцій управління:
Планування.
Яка природа бізнесу (сфера діяльності)?
Якими повинні бути наші цілі?
Які зміни відбуваються в зовнішньому се-редовищі і як вони впливатимуть на організа-цію?
Яку стратегію та тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?
Організація діяльності.
Яким чином слід структурувати роботу орга-нізації? Як доцільно збільшити блоки в структурі організації?
Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармонійно без про-тиріч?
Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керів-никам?
Чи слід змінювати структуру організації че-рез зміни в зовнішньому середовищі?
Мотивація.
Що потребують мої підлеглі?
Якою мірою задовольняються їхні потреби під час діяльності, що спрямована на досягнення цілей організації?
Якщо задоволення роботою та продуктивність праці твоїх підлеглих підвищились, то за раху-нок чого це сталося?
Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та продуктивність праці підлеглих?
Контроль.
Як ми повинні вимірювати результати праці?
Як часто слід давати оцінку результатам праці?
Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні поставлених цілей?
Якщо ми недостатньо просунулися в досяг-ненні поставлених цілей, то чому це сталося та які корективи потрібні?
Прийняття рішень - це творчий процес у діяль-ності керівників, який включає такі стадії:
постановка цілі;
вивчення проблеми;
вибір та обґрунтування критеріїв ефективно-сті та можливих наслідків прийнятих рішень;
розгляд варіантів рішень;
вибір та кінцеве формування рішення;
прийняття рішення;
доведення рішень до виконавців;
контроль за виконанням рішень.
Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'я-заних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських задач.
Підходи до прийняття рішень
Під час розгляду процесу прийняття рішень треба враховувати два моменти:
приймати рішення, як правило, легко, але хороше рішення прийняти важко;
прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (за-снований на судженнях) або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.
Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом. Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.
Пітер Друкер підкреслює: вирішення проблеми тільки поновлює норму, в той час як результати «повинні бути наслідком використаних можливо-стей ».[5,c.94]
Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень та розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.
Правильно визначити проблему - значить, на-половину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.[10,c.339]
Перша фаза у визначенні проблеми - усвідом-лення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію, використовуючи аналіз ринку (зов-нішня інформація): аналіз фінансових звітів, внутрішнє середовище організації, запрошення консультантів з управління, опитування праців-ників.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Рассел Акофф заува-жує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної пробле-ми. Тому він вважає за необхідне, щоб керівни-ки могли бачити різницю між релевантною та не-доречною інформацією та вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant — відноситься до справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, на-скільки чіткі та чесні відносини в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітни-ки будуть повідомляти те, що бажає почути їхній начальник.
Керівник повинен чітко уявляти, чи організа-ція має достатньо ресурсів для реалізації прий-нятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити аль-тернативи. Обмеження можуть бути такі, що за-лежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робіт-ників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології ще не досить розробленій, гостра кон-куренція і інше.
Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів орга-нізації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому випадку, якщо вище керів-ництво надало йому таке право). Керівник пови-нен визначити стандарти, за якими він пови-нен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти мають назву критерії прийняття рішення.
Виявлення альтернатив
Виявлення альтернатив - формування набору альтернативних рішень проблеми. В найкращо-му випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує число варіантів вибору для де-тального розгляду кількох альтернатив, які є найбільш бажаними.
Оцінка альтернатив
Оцінка альтернатив - керівник визначає пере-ваги та недоліки кожної з альтернатив та мож-ливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять в собі компроміс. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Всі рішення треба виражати в певних формах. Ба-жано, щоб ця форма була така ж, в якій вираже-на ціль (в бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна подавати в грошовому виразі). Грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень.
Під час оцінки можливих рішень керівник на-магається спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Ба-гато факторів (зовнішнє середовище, неможли-вість реалізації рішення) може завадити втілен-ню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рі-шення сприятливі, але шанс його реалізації не-високий, воно може стати менш бажаним варі-антом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизна-ченості, ризики.
Прийняття рішення
Якщо проблема була правильно визначена, аль-тернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівня-но просто. Керівник обирає альтернативу, яка ма-тиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо про-блема складна, потрібно враховувати багато ком-промісів, інформація суб'єктивна, то може ста-тися, що жодна альтернатива не є найкращою. В такому випадку керівник покладається на свій досвід.
Реалізація рішення
Харрісон зауважує: «Реальна цінність рішен-ня стає очевидною тільки після його здійснення»[10,c.342]
Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди приймали участь у прийнятті рішення і щиро вірять у те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефектив-на не завжди).
Контроль за виконанням рішення
Харрісон говорить: «Система контролю необ-хідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прий-няття рішення». Контроль дозволяє керівнику коректувати рішення, поки організація не відчу-ла значних збитків.
Інші фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень
Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливає на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні об-меження, психологічні обмеження, негативні на-слідки, взаємозалежність рішень.
1. Особисті оцінки керівника
Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона прий-має. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне — прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.
2. Середовище прийняття рішень
Середовище прийняття рішень характеризуєть-ся більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ри-зик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.
Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кож-ного з альтернативних варіантів вибору.
До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.
Керівництво зобов'язане враховувати рівень ри-зику як найважливіший фактор. Існує кілька спо-собів отримання організацією релевантної інфор-мації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ри-зик (наукові публікації, статистика, опитування).
Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистичне достовірним.
Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна от-римати досить релевантної інформації (наприклад: швидко змінюються обставини). В такому випад-ку керівник може:
а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;
б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуї-цію та робити передбачення про імовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.
Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базуєть-ся рішення, є релевантними і точними.
Врахування фактору часу та оточення іноді при-мушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб обрати раціональний аналіз.
Треба враховувати імовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад: фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла ве-ликі витрати на здійснення технології, через дея-кий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.
3. Інформаційні обмеження
Інформація потрібна для раціонального вирі-шення проблеми. Інколи вона недоступна або до-рого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, на-скільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначни-ми грошами (у вартість інформації треба врахува-ти час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультан-тів і т. ін.).
4. Психологічні обмеження. Вчені дійшли вис-новку, що чисельні психологічні фактори та особ-ливості особистості кожного керівника мають пев-ний вплив на процес прийняття рішень.
Керівники часто по-різному сприймають існу-вання та важливість проблеми, обмеження, аль-тернативи. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визна-чення однієї і тієї ж проблеми в залежності від рівня керівництва (посад керівників).
Приклад: підтримує проект тільки тому, що ра-ніше його підтримував, або: тому, що раніше не підтримував, то і зараз виступає проти, щоб збе-регти своє «обличчя».
5. Негативні наслідки
Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отриман-ня найбільшого загального виграшу.
Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компро-місу. Виграш в одному майже завжди за рахунок іншого. (Якість тягне зростання додаткових ви-трат. Запровадження нової технології призведе до звільнення працівників).
Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід ро-зуміти як обмеження.
6. Взаємозалежність рішень
Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо купує організація нове висо-копродуктивне обладнання, то треба зразу шука-ти засоби для збільшення збуту продукцій - зав-дання для відділу маркетингу, збуту).
Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.


3. Моделі та методи управлінського мислення
Метод наукових досліджень
Сьогодні моделі та методи науки управління використовують для розв'язання таких задач: ре-гулювання транспортних потоків у містах, оптимізація графіка руху в аеропортах, складання графіків занять в класах та аудиторіях універси-тетів, управління запасами в супермаркетах та універмагах і ін.
«Наука управління», «наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «дослідження опе-рацій» - ці терміни використовуються як майже синоніми, бо вони взаємозамінні.
Фундаментальною процедурою будь-якого нау-кового дослідження є метод, який складається з таких кроків (рис.3.1):
1. Спостереження. Мова йде про об'єктивний збір та аналіз інформації з питань проблеми та ситуації. Приклад: якщо розглядається залежність між потребою у виробах та рівнем запасів, керів-ник повинен оцінити, як змінюється рівень за-пасів в залежності від попиту.
2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпо-тезу, дослідник виявляє альтернативи - варіанти дій та наслідки для ситуації, а також робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. Ціль - вста-новлення взаємозв'язку між компонентами про-блеми.
Наприклад: спостереження показує, що запаси будуть зменшуватися, якщо попит протягом міся-ця збільшиться більш ніж на 10%. Керівник може розглядати гіпотезу, згідно з якою приріст запасів на певну величину дозволить їх скоротити в ситу-ації збільшення попиту.
Рис. 3.1. Схема застосування методу наукового дослідження в управлінні
3. Верифікація. На третьому кроці - верифікації, або підтвердження достовірності гіпотези, дослід-ник перевіряє гіпотезу, спостерігаючи результати прийнятого рішення. В нашому прикладі: якщо керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану штабним спеціалістом і якщо при цьому запаси не зменшуються і не збільшуються надмірно, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо ж виникає нестача (брак) продукції із збільшен-ням попиту або запаси збільшуються настільки, що витрати на їх утримання стають завеликими, гіпотезу визнають недостовірною. В цьому випадку керівник повинен повернутися до 1-го кроку, додати до відомої інформації ту, що була зібрана на кроці перевірки гіпотези, після чого сформу-лювати нову гіпотезу.
Моделювання.
Наука управління досить широко використовує моделювання. Хоча деякі моделі інколи досить складні і без допомоги комп'ютера їх важко за-стосувати, концепція моделювання досить проста.
За визначенням Шеннона: «Модель - це уявлен-ня об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності». Схема орга-нізації - модель, яка представляє її структуру.
Головна характеристика моделі - спрощення реальної ситуації в житті, до якої вона застосо-вується.
Необхідність моделювання. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосуван-ня моделі, а саме:
істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтво-рити) в реальному житті. Реальний світ організації дуже складний, і фактичне число змінних, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевищує мож-ливості будь-якої людини, тому вирішення проблеми можливе, лише спростивши реаль-ну ситуацію за допомогою моделювання;
експериментування дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення пробле-ми. Виготовляють взірець, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять ви-сновки щодо подальшої його долі. Але пря-ме експериментування досить дороге і ви-магає багато часу, а інколи взагалі немож-ливо провести експеримент у реальному житті.[10,c.353]
Моделювання — єдиний на сьогодні системати-зований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати. Розглянемо типи моделей: фізичні; аналогові; математичні.
Фізична модель являє собою об'єкт, що дослід-жується за допомогою збільшеного чи зменшено-го опису об'єкта або системи. Шеннон: «Харак-терною рисою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюємо». Приклад: креслення завода - його зменшена фак-тична модель у зменшеному розмірі. Можна уяви-ти, як розташувати обладнання.
Аналогова модель — являє собою аналог дослід-жуваного-об'єкту, який поводить себе, як реаль-ний об'єкт, але не виглядає, як він. Організацій-на схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд та формальну залежність між інди-відами та діяльністю.
Математична модель (символічна) - викорис-товує символи для опису якостей або характерис-тик об'єкта, або явища.
Математичні моделі найчастіше використову-ються для прийняття організаційних рішень.
Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи:
1. Постановка задачі. Проблему потрібно точ-но діагностувати. Шенон зауважує: «Якщо сама проблема не буде точно діагностована, то ні мате-матика, ні комп'ютер не допоможе». «Правильна постановка задачі важливіша навіть, ніж її рішен-ня» (наприклад, якщо лікар вірно діагностує хво-робу, то лікувати легше).
2. Побудова моделі. Розробник повинен визна-чити головну ціль моделі, яку інформацію перед-бачають отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему.
Розробник повинен визначити, яка інформація буде потрібна для побудови моделі, яка задоволь-нить цілі і надасть необхідні відомості щодо неї.
Потрібно з'ясувати витрати та реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж вся задача, не наблизить організацію до здійснення цілі. Дуже складна модель може не сприйматися користува-чами, і тому не використовується.
3. Перевірка моделі на достовірність. Після по-будови моделі її треба перевірити на достовірність: визначити ступінь відповідності моделі в реаль-ному світі. Перевірка богатьох моделей управлін-ня показала, що вони недосконалі тому, що не охоплюють усі релевантні змінні. Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з визначенням міри того, наскільки інформація, яку отримують за її допомогою, дійсно допоможе керівництву виріши-ти проблему.
4. Застосування моделі. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно розробле-ною доти, доки вона не прийнята, не усвідомлена і не застосована на практиці.
У розробці моделей повинні приймати участь лі-нійні керівники, для яких фактично створюються ці моделі. Якщо ця умова виконується під час розроб-ки, застосування моделей збільшується на 50%.
6. Поновлення моделі. Навіть якщо застосуван-ня моделі виявилось успішним, все одно через деякий час вона повинна бути поновлена через нові фактори із зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій).
Число моделей науки управління може бути таким же великим, як і кількість проблем, які вирішуються з їх допомогою.
Розглянемо найбільш розповсюджені, щоб роз-ширити свою уяву про те, як моделі та методи можуть допомогти у прийнятті рішень.
Теорія ігор
Найбільш важлива змінна, від якої залежить успіх організації, - конкурентоздатність. Здат-ність прогнозувати дії конкурентів - велика пере-вага для організацій. Теорія ігор - метод моделю-вання оцінки впливу прийнятого рішення на кон-курентів.
(Теорію ігор спочатку розробили військові для того, щоб у стратегії можна було врахувати мож-ливу реакцію противника).
У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприк-лад: якщо за допомогою теорії ігор керівництво з'ясувало, що після підвищення цін конкуренти не зроблять аналогічно, то, можливо, не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися в невигідно-му становищі у конкурентній боротьбі.
Теорія ігор використовується не дуже часто тому, що ситуації для вирішення часто дуже складні і настільки швидко змінюються, що не можливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Теорія ігор корисна, коли треба з'ясувати найбільш важливі фактори, які вимагають обліку для прийняття рішення в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівниц-тву враховувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію, і цим зробити рішення більш ефективним.
Моделі теорії черг, або моделі оптимального об-слуговування, використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по від-ношенню до потреби в них: резервування місць в літаках та отримання інформації очікування в черзі на машину, обробку даних, очікування клієнтами банку вільного касира (клієнти можуть перейти в інший банк). Втрати залежать від того, чи багато є обслуговуючого персоналу чи його замало.
Моделі черг забезпечують керівництво інстру-ментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалан-сувати витрати у випадках їх занадто великої чи занадто малої кількості.
Моделі управління запасами використовують-ся для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількість, кількість готової про-дукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті.
Ця модель дає можливість зводити до мініму-му негативні наслідки накопичення запасів. Ці наслідки можуть бути у вигляді витрат таких видів: витрати на розміщення замовлень, на збе-рігання, витрати, які пов'язані з недостатнім рівнем запасів.
Підтримування високого рівня запасів звільняє від витрат, які обумовлені їх нестачею. Закупка у великій кількості матеріалів, необхідних для ство-рення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень тому, що фірма може отримати певні знижки та знизи-ти обсяг «паперової роботи». Однак ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витратами на страхування, втратами від псуван-ня, крадіжок та додаткових податків.
Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявністю конкуруючих потреб. Лінійне програмування використовують спеціалісти штабних підрозділів для вирішення виробничих проблем.
Імітаційне моделювання — процес створення моделі та її експериментального застосування для визначення змін реальної ситуації.
Економічний аналіз
Економічний аналіз охоплює майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносної рентабельності підприємства. Типова економічна модель основана на аналізі беззбитко-вості, на методі прийняття рішень з визначенням крапки, в якій загальний прибуток дорівнює су-марним витратам, тобто крапки, після якої підприємство стає прибутковим.
Практика управління говорить, що під час прий-няття і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. В більшості випадків не-формальні методи ґрунтуються на інтуїції менед-жера, їхня перевага в тому, що приймаються вони оперативно, їх недолік - те, що неформальні ме-тоди не гарантують від вибору помилкових (не-ефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може схибити менеджера.
Для прогнозування та вироблення цілей керів-ництво покладається на різні джерела письмової та усної інформації як додаткові заходи. Методи збору вербальної інформації найчастіше викорис-товуються для аналізу зовнішнього середовища. Це інформація, яку отримують по радіо та телеба-ченню від споживачів, конкурентів, від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів, консультантів.
Основним моментом під час колективної робо-ти над прийняттям рішень є визначення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями формування групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність розв'язува-ти творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.ін.
Найбільш відомі такі якісні методи: думка журі; спільна думка працівників збуту; модель очікування споживача; метод експертних оцінок.
Думка журі - поєднання та знаходження спільної думки експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього метода є «моз-ковий штурм». Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре передбачають майбутній по-пит. Вони тісно працюють із споживачами, добре бачать їх потреби. Модель очікування споживача - прогноз, за-снований на результатах опитування клієнтів щодо їхніх теперішніх та майбутніх потреб.
Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з питань, які розглядаються. Експерти, які працюють у спо-ріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається.
1. Вони записують свої думки з цього приводу.
2. Кожний експерт отримує відповіді інших експертів, він повинен знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не співпадає з про-гнозами його колег, відповісти, чому це так. Про-цедура повторюється три або чотири рази, поки експерти не дійдуть згоди. Всі експерти обов'яз-ково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уник-нути конфліктів через різницю в статусі експертів.
Найбільш поширений метод колективної підго-товки управлінських рішень є «мозковий штурм» (див. Рис.3.2), або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їхнє наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення умов максимально сприятливих для вільного генерування ідей. За-бороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї запи-суються, а потім аналізуються спеціалістами.
Рис. 3.2. Схема «мозкового штурму»
Японська, так звана кільцева, система прийнят-тя рішень - «кінгісе», сутність якої в тому, що для розгляду готується проект нововведення. Його передають для обговорення особам за списком, який складає керівник. Кожен повинен розглянути запро-поноване рішення і запропонувати свої зауважен-ня у письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті спеціалісти, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експер-ти пропонують своє рішення відповідно до своїх індивідуальних переваг. І якщо вони не співпада-ють, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
а) принцип більшості голосів - обирається те рішення, яке має найбільше число при-хильників;
б) принцип диктатора - за основу беруть дум-ку однієї особи групи (цей принцип прита-манний для військових організацій, а та-кож під час прийняття рішень у надзви-чайних обставинах);
в) принцип Курно - використовується тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується число рішень, яке дорівнює числу екс-пертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без уражен-ня інтересів кожного окремо;
г) принцип Паретто - використовується для прийняття рішення, коли експерти утво-рюють єдине ціле, одну коаліцію. В цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети;
д) принцип Еджворта - використовується в тому випадку, якщо група складається з кількох коаліцій, кожній не вигідно міня-ти своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному. Умови ефективності управлінських рішень Проблема вибору керівником альтернативи — най-важливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.
Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, які виходять із ситуації та мети організації.


Література
Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом
стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -
1999.-№3.-С.88-90.
Джерард Ван Шаик. Как подготовить менеджера XXI века. Доклад на международной научной конференции "Наука управления на пороге XXI века". Москва, 1998.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - С.-Пб.: Издательство
"Питер", 1999. - 560 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
Дружинин Е. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Спб.:
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая
задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики
управления. - 1999. - №2. - С.83-88.
Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии. 2000. Электронная версия, "Эколайн", 2000. -
Культура мышления.// Стаття з інтернет-сайту OVSEM.COM. Адреса посилання -
Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К:ТОВ “УВПК “ЕксОб” ”, 2000.
Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Менеджмент організацій. К: ТОВ”УВПК „ЕксОб””, 2000. - 392с.
Підприємництво: стратегія, організація, ефективність.//Під ред. С.Ф.Покропивного, К:КНЕУ, 1998,
Репьев А.П. Использование творчества при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.
Репьев А.П. Рекламное мышление.
Трофимов В.В. МЕНЕДЖМЕНТ XXI ВЕКА?. М:МАИ, 2000.//Электронная версия статьи -
Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. . М. 2001
Чоудхари С. Менеджмент XXI века. М:Издательство: 2003. -448 стр.
Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать