Організаційне забезпечення стратегічного управління і внесення змін до організаційних структур управління

Впровадження стратегій розвитку значною мірою стосується здійснення функціональних і ресурсних стратегій, що знаходить вираз у зміні систем, структур і процесів управління (згідно зі стратегією розвитку загального управління — див. п. 3.7.4), які за-безпечують та окреслюють певні дії, що сприяють досягненню конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.
Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому полягає суттєва відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепцій стратегічного планування та стратегічного управління: в першому випадку рішення стосується змін у системі «продукт — ринок», в другому — підприємства змінюють себе та оточення, в якому вони функціонують.
ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
Як зазначалося у попередніх розділах, для опису ресурсної і фу-нкціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного на-бору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.
Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підроз-ділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:
поточна виробничо-господарська діяльність;
виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.
Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відноси-нами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.
Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:
«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків
(з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі само-стійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;
«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням ви-трат на неї та одержаним доходом;
«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно ін-вестиційного капіталу.
При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, допов-нюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення форму-ються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використо-вуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.
В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.
Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.
Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни під-приємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.
Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:
ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Прак-тикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;
фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробниц-тво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактич-ної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартос-ті в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачан-ня). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирів-нюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);
витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), норма-тивні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відо-бражено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв кон-курентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;
договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ри-нковий рівень цін;
змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визна-чає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.
Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укла-дення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити пе-релік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ мо-же виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефек-том, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.
Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансо-во-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрі-шньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємс-тва загалом.
Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдоскона-лення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивчен-ням витрат на утримання окремих ланок апарату управління вироб-ничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.
На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони віді-грають у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:
на важливі роботи може витрачатися мало грошей;
на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.
За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансуван-ня важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.
Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рів-нях управління підприємством. Ефективність його застосування за-лежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).
Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за фо-рмою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.
Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки ви-трат на їх здійснення, до яких належать:
заробітна плата;
відрахування на соціальне страхування;
витрати на відрядження;
витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;
утримання споруд та інвентарю;
утримання легкового транспорту;
придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;
оплата консультацій експертів;
iнші управлінські витрати.
Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 5.17.). На її ocнoвi приймаються рі-шення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.
Рис. 5.17. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення
Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скориста-тися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремон-тувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.
Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати ви-трати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 5.18).
Рис. 5.18. Вимоги до створення синергійного ефекту
Контроль за витратами — це розробка бюджетів окремих струк-турних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 5.19) (на ба-зі відповідних кошторисів).
Важливе значення мають обгрунтовані поточні та прогнозні ко-шториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в ін-вестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати.
За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралі-зованих організаційних ланок) або при розробці нового типу проду-кту (проекту) розробники можуть складати заявку-обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюва-тись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існу-ють на підприємстві) [38]:
Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвес-тувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які за-безпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати консульта-ційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресур-сів, впливаючи на діяльність автономних підрозділів.
З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можли-востей вкладання у перспективні напрямки вищі органи керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.
5.6. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають ін-тереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльнос-ті, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.
Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціаль-но-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організа-цію системи соціально-психологічного супроводження стратегічно-го управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.
Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій
Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персона-лу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим си-стемою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти дося-гненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;
організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необ-хідних для подальшого функціонування підприємства;
способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
системи стимулювання та винагороди;
технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного су-проводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке під-приємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну ор-ганізаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам орга-нізація як система набуває як позитивних, так і негативних власти-востей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.
Система соціально-психологічної підтримки стратегічного упра-вління має такі переваги:
когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;
розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефек-тивної роботи кожного та функціонування організації загалом;
взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.
Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємо-залежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розви-ваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на ви-моги зовнішнього середовища.
Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації , як підприємство.
Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокре-мити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організацій-ного розвитку);
система мотивації та практики винагороди (включаючи можли-вості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;
Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності
взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та ме-тоди керівництва у стратегічній організації;
формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в органі-заційній культурі, ставлення до ринку тощо).
Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.
Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління
Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підпри-ємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характе-ристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації страте-гічних планів, проектів і програм.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється ка-тегорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні фі-лософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК.
Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, нефор-мальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприєм-ству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілку-вання — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поді-ляються, формуються кожним підприємством індивідуально.
Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 5.22 [48].
Рис. 5.22. Моделі організаційної культури
Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприєм-стві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому ви-гляді) [48].1
Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій
Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих еле-ментів і всієї ОК.
Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потре-бує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього ма-ють особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується че-рез об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за-безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, кот-рий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і нави-чок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічно-го управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24):
творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володі-ти ефективними методами прийняття рішень;
аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
передбачати можливі варіанти розвитку подій;
розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в неви-значеній ситуації тощо.
Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.
На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник му-сить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 5.2).
Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшо-го руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.
Особисті якості керівника-стратега:
схильність до ризику, швидка реакція;
перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;
твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто ці-леспрямованість;
уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авто-ритет;
схильність до навчання;
лідерські якості, «чарівність» і харизма;
чесність і чистота намірів;
комунікаційні якості тощо.
Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат-ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очоли-ти стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджу-вати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній пра-ці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.
Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін
Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного роз-витку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.
Організаційний розвиток можна визначити як процес удоскона-лення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та коорди-нації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособисті-сному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфі-кації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування органі-заційної культури.
Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності фун-кціонування організації (як об’єкта управління).
Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській сис-темах підприємства.
Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу зміню-вати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.
К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впро-вадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базу-ється на твердженні, що кожна організація має баланс (динаміч-ну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.
З метою ефективного впровадження змін він запропонував вико-ристовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи дегра-дує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії ве-кторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наяв-ність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.
Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та не-гативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].
Позитивні (фактори сприяння):
усвідомлення необхідності проведення змін;
організаційна криза;
старіння продукції, технології;
зміни законодавчих і економічних важелів;
зміни цінностей та норм у працівників;
зниження продуктивності праці, якості продукції;
зміни стилю управління;
використання концепцій поведінкових шкіл.
Негативні (фактори протидії):
бюрократична жорсткість структури;
протиріччя в цілях;
організаційна інерція;
застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;
опір і побоювання змін.
Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уяв-лень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відно-син між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.
Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у від-повідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персо-налу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонуван-ня організації.
Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організацій-них перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.
Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.
Проведення організаційних змін
Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію сис-теми відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, по-рушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямо-вані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу вла-ди і впливу та ін.
Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може на-віть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрям-ку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти, є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забез-печити її постійний розвиток.
Рис.5.25. Управління організаційними змінами
Дослідження І. Ансофа [2] у напрямку найбільш ефективної по-слідовності дій ОР, з одного боку, нагадують, що організаційні змі-ни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовнос-ті дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опо-ру та часу досягнення стратегічних цілей.
Якщо зміни вводяться в послідовності «загальна стратегія – сис-тема (ОСУ) – поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме собою поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору старої ОСУ). Він спостерігається постійно протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього періоду впрова-дження стратегії. Навіть якщо організаційні зміни відбулися, то ува-га тих, хто чинить опір, сконцентрується на культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольни-вшись лише організаційними змінами, втратило після цього пиль-ність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — по-вертаючи «до старих добрих часів».
Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведін-ка – система (ОСУ) – загальна стратегія». У цьому разі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара і створюється нова система, здібна досягти нових цілей (стратегій). Переваги такої послідовності наявні: рівень опору менший; сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін, менший чи майже той самий — залежно від характеру та радикальності змін. Головний недолік послідовності, що розглядається, —
це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кі-лька виходів. По-перше, можна заздалегідь починати підготовчу роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути на-поготові; по-друге, не можна відмовлятися і від першої послідов-ності впровадження змін, оскільки необхідність зміни стратегії в якомога коротші терміни (наприклад, при застосуванні «управ-ління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору організації, групи або особи.
Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і неста-більності процесу стратегічних змін.
Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).
Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис.5.26).
Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприйма-ється людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбувають-ся або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйнят-тям та розумінням збільшують силу опору.
Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [20]:
чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;
чим нижчу посаду займає людина в організації;
чим нижчий рівень освіти у працівника;
чим нижчий авторитет людини в колективі
Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільно-сті, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впли-ву на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групо-вих цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але най-суттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.
Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схиль-ністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернув-шись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.
Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.
У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.
Характеристика методів впровадження організаційних змін
Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.
Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переко-нання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адапта-ції, кризи, «управління опором» (табл.5.3) і передбачають форму-вання умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціато-рам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з ОР.
Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.
Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 5.4). [2].
Нерідко організація, впроваджуючи нововведення, мусить засто-совувати силу, тобто примусові методи.
Таблиця 5.4
МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [2]
Методи
Умови застосування
Переваги
Недоліки
Примушування
Терміновість впровадження змін
Швидкість змін
Великий опір
Адаптація
Невелика терміновість впровадження змін
Слабкий опір
Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)
Загроза існуванню організації
Слабкий опір
Дефіцит часу
Управління опором
Середня терміновість впровадження змін
Слабкий опір
Врахування моменту
Комплексні зміни
Ризик невдачі
Складність
Необхідність особливої компетенції
Примушування — це метод, який потребує великих витрат і не-бажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.
Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмо-сфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належ-ної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявля-ється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлін-ських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконф-ліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднай-ти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.
Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумов-люють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.
Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тіль-ки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюю-чих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.
Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підси-лювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попере-дній етап організаційних змін, але це не означає, що після впрова-дження організаційних змін соціально-психологічні фактори вий-дуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» ме-тод змін, але його не завжди можна використати.
Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це на-лежним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для ра-дикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результа-тів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.
Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.
«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійс-нення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду мо-жуть переважати елементи примушування чи адаптації.
«Управління опором» передбачає використання поетапного пла-нового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».
«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стар-товий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визна-чають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.
Їхня діяльність передбачає:
аналіз підготовленості системи до змін;
повний опис змін;
ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;
залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організацій-ні зміни;
спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.
В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються пе-реваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.
Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».
Для характеристики сутності «управління опором» треба розгля-нути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це су-купність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпли-вовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.
Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп: а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади; б) агресивність; в) механізм впливу; г) вірогідність і силу тиску.
Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує гру-пові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко визна-чити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію.
Рис.5.27. Матриця «зміни – опір» [39]
Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил» — це до-сить тривалий переговорний процес, необхідний для подальшого ефективного ОР. За таких умов формується «стартовий майданчик» (про який вже йшлося), який можна визначити так: «стартовий майданчик» — це ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, необхідними для проведення змін.
«Аналіз поля сил» і використання отриманої інформації в управлінській діяльності дає змогу деякою мірою запобігати конфліктам.
Мотивація та формування стратегічної поведінки
Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднан-ня змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхе-віористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.
Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто під-приємницький мотив, який здатний підвищити динамічність органі-зації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.
Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обгрунтовує те, що прак-тично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:
очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;
винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;
треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.
Рис. 5.28. Основні види винагороди [39]
Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються пев-ним чином орієнтовані стимули.
У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенден-ція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до ко-лективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у корот-костроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрям-ку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.
Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є заці-кавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієн-тирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:
1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це ва-жливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;
2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стра-тегічних цілей?
Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче викорис-тання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:
підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у при-бутках;
надання пільг;
сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконан-ня або неякісного виконання роботи);
заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнан-ня (конструктивна критика);
більша (або менша) відповідальність;
збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.
Так, система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здій-снюються фінансування і преміювання (табл. 5.5).
Риc. 5.30. Матриця типів включення людини до організації [5]
Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.
Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного ми-слення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.
Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної пове-дінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристи-ки. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій за-стосовується також еволюційна стратегічна поведінка.
Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створю-ють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефектив-ність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на при-ємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негатив-ну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його
«неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їхнього припинення (без негативної компенсації та покарання).
Формування стратегічної поведінки пов’язано з типом організа-ційної культури, що склалася та формується на підприємстві.
ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформа-ція — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, пере-будовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:
визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;
розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;
створити умови для ефективного використання необхідної інфо-рмації для прийняття стратегічних рішень.
Сутність стратегічної інформації
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємс-тва, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони ба-зуються, а ціна помилок постійно зростає.
Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середови-ще — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний харак-тер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потре-би тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиран-ням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займа-ються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати об-грунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосу-вання до майбутнього та формування самого майбутнього. Але на-віть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію мож-на інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобан-ня та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна ствер-джувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує під-тримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інфор-маційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємс-тво ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні об-сяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:
які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;
як можна використати можливості зовнішнього середовища;
які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.
Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумов-лює необхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозуван-ня прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливос-ті функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а ці-льова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одер-жання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного за-безпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інфо-рмації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву проце-сів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формуван-ня стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє оби-рати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінсь-ких рішень.
БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 5.31) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використан-ня в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.
Рис.5.31. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації
БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних рин-ках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 2.7).
БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 5.6 наведено зага-льну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 5.7).
Інформаційна система стратегічного управління
Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на викори-стання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність про-блем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.
Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформа-ційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.
ІУС дає змогу:
нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;
мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відслідковувати події в зовнішньому середовищі.
ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.
I рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з ко-легами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають до-сить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «не-профільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користу-вачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Ву-зько професійні інтереси окремих груп працівників заважають фор-муванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізня-ють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані орга-ни для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координа-ція зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних по-треб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть пере-важати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збі-льшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозді-лами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: від-повідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка вико-ристовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спро-щено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу не-обхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована систе-ма створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль-них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.
У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контро-лю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це ва-жливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні термі-ни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, коопе-рації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів ді-яльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і на-прямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку за-лежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.
В умовах використання стратегічного управління зростають ви-моги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систе-матичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані опера-тивно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформацій-не підгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.
Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приве-дення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам корис-тувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апара-ту управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.
Стратегічний контроль
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазна-чалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо ви-значити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стра-тегічний контроль.
Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської дія-льності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про-ходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг-нення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу-ється на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.
Стратегічний контроль не може існувати без поточного та за-ключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.
Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та почи-нання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.
Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і не-обхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати вико-нання завдань (досягнення цілей) підприємства.
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
застосування досконалих методів і форм;
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
єдність елементів ОК і цілей контролю;
точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.
Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі влас-тивості:
бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адек-ватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві резуль-тати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функ-цію» будувалася вся система);
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що від-буваються;
бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.
Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для орга-нізації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:
1. Чи робимо ми те, що збирались робити?
2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті вико-навці, яких ми вважали за доцільне залучити?
3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконують-ся, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?
4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціаль-ного встановлення стандартів чи нормативів?
5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?
6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що від-повідає за основний обсяг робіт)?
7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?
8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як ін-струмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?
9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових ко-шторисів?
10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?
Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити пев-ну систему контролю, що складається з кількох етапів.
Основні етапи стратегічного контролю:
1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;
2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;
3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;
4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими ста-ндартами та нормами;
5) прийняття коригуючих заходів.
Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фак-тор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг , управління за резуль-татами, управління за відхиленнями тощо.
Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти вико-нання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізува-ти до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді мо-жна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.
До традиційних, небюджетних методів контролю відносять та-кож статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), опера-тивні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), об-стеження, інспектування та ін.
У табл. 5.8 наведено форму, яку можна застосовувати при особи-стому контролі чи обстеженні виконання роботи. Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:
за технологічними процесами;
якістю продукції та праці;
дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність під-приємства;
виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого ке-рівництва підприємства;
дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.
На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 5.9 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на проми-слових підприємствах.
Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кін-цевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися норма-тиви витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показ-ників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Най-частіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виро-бів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормати-вами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові парамет-ри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні зна-чення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — най-складніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.
Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спе-ціально для контролю за стратегічними програмами звіти:
про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);
про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків про-грами;
про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.
Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.
Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необ-хідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різ-них контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що перед-бачає:
по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і про-грамами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інфор-мації під час наступних перевірок. Така централізована система ско-рочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: систе-ма є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;
по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, роз-робка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу роз-робити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та поря-док отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;
по-третє, розробку методів і послідовності коригування страте-гічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за тер-мінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації но-вих за змістом окремих заходів або нових програм і планів.
Централізований контроль за ходом виконання стратегічних пла-нів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені ор-гани управління окремими програмами.
Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль поклада-ється на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:
перевірка доведення завдань програми (через поточні та органі-заційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення за-ходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних пла-нів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;
разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);
перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
контроль ефективності виконаних заходів і робіт;
заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих вико-навців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.
Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графі-ки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових пе-ревірок, звіти тощо (рис. 5.32).
Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, при-йняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та ана-лізу до виконавців (див. рис. 5.32).
Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).
За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взає-модія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.
Використанням організаційного графіка можна відпрацювати си-стему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така пе-ріодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми опера-тивної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координува-ти діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед від-хилення в затратах грошей та часу).
Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це части-на будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасно-му та якісному виконанню робіт.
Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контро-лера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.
Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть віль-но вирішувати стратегічні завдання.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать