Природа конфлікту, його складові та види конфліктів. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини. Способи розв’язання конфліктних ситуацій. Стреси, фактори, що їх викликають, і шляхи уникнення. 1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх. Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк-нення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи. Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ-ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін-шому суб'єкту чинити так само. Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док-трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс-тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник. За своєю природою, особливостями перебігу та наслід-ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками. За наслідками конфлікти бувають:— функціональні — сприяють підвищенню ефектив-ності діяльності організації;— дисфункціональні — зумовлюють зниження рів-ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру-пового співробітництва, а в підсумку — зниження ефек-тивності діяльності організації;— безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації. За змістом виділяють такі типи конфліктів:— внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурова-ність завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін-ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;— міжособистісний — виникає при розподілі ресур-сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та-кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі-фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра-цівників тощо;— конфлікт між особою і групою — породжений по-рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь-ким рівнем культури взаємин тощо;— міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;— конфлікт між апаратом управління (керуючою систе-мою) та виконавчим апаратом (керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі-ків у сфері комунікацій тощо. Здебільшого конфлікти спричиняються:— розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;— взаємозалежністю завдань;— несхожістю цілей;— протилежним розумінням конкретної ситуації;— різним розумінням та сприйняттям цінностей;— відмінностями у манері поведінки;— неправдивою інформацією;— незадовільними комунікаціями;— відмінностями у життєвому досвіді;— різкою зміною подій тощо. Процес виникнення, розгортання конфлікту та управ-ління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18. Центральним елементом моделі є управління конф-ліктом, яке здійснюють на засадах застосування техно-логії менеджменту. При цьому для подалання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи. До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);— згладження (погашення прагнення до конфлікту);— примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін-шим примусовим способом);— компроміс (зближення точок зору);— розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолан-ня конфлікту є:— роз'яснення вимог до роботи;— використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під-розділи, функції, служби тощо);— визначення комплексних цілей організації з ме-тою спрямування зусиль працівників у єдине русло;— використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів). Наслідки управління конфліктною ситуацією зале-жать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональ-ні, дисфункціональні та безрезультатні: 1. Функціональні (позитивні). Засвідчують віднов-лення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей органі-зації. Основними ознаками функціональних наслідків є:— вироблення прийнятних рішень;— схильність до співробітництва;— поліпшення взаємин між працівниками, підлег-лими та керівниками тощо;— поява нових ідей;— виникнення додаткових альтернатив тощо. 2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про по-силення дисбалансу в колективі, перешкоджають досяг-ненню цілей організації. Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:— погіршенням взаємин між працівниками;— незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;— ослабленим співробітництвом;— непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;— пошуком ворогів;— ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;— посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єк-тами конфлікту;— перебільшенням значення «перемоги»;— тривалим святкуванням «перемоги» тощо. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи по-зитивні результати. Рис. 12.1. Модель виникнення конфлікту та управління ним Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини Основними причинами конфлікту вважаються: ^ розподіл ресурсів (еони завжди обмежені, а претендує на їх використан-ня кілька сторін); ^ різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підроз-діли передбачає їх різну стратегічну спрямованість); ^ взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими); ^ різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації); ^ незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації); ^ різниця у досвіді та манері поведінки, ^ різка зміна подій чи умов. Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту. Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, в нашому випадку спільні організаційні ресурси (сировина, матеріали, обладнання, виробничі потужності, енергія, інформація, людські та фінансові ресурси), підсвідомо викликає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу. Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох іапівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і зорінтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізня-ться за змістом. Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагаються координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей. Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи). Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача акту-альної інформації, нездатність чи небажання керівництва передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необгрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, неви-правданих підозрах і побоюваннях. Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний приклад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і початківець. Перед ними поставлено аналогічне завдання. При цьому новачок докладає надмір-них зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше. Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуї-ції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Швидко проаналізувати ситуацію і визначити сили, що її формують — це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту. Коли маєш справу з підлеглими, досить важко розподілити їх на хороших чи не зовсім, старанних, чи тих, що прагнуть здаватися старанними, квалі-фікованих чи лицемірних, фахівців чи маріонеток... Часто виявляється, що під готовністю негайно виконати будь-яке доручення, ховається некомпетент-ність, а підлеглий, що критично сприймає зауваження, у більшості випадків буває правий. Однак реакцію людей майже завжди можна передбачити, а це головне в роботі керівника. Поведінка людей, окрім незадоволених потреб, залежить від їх основних індивідуальних характеристик. Ще у первісних людей основні інстинкти були простими та непорушними — самозбереження, секс та стадні почуття (у дикій природі). Цивілізація докорінно змінила життя людини, її свідомість, однак поведінку й досі визначають (у завуальованому вигляді) ті ж самі інстинкти. Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі обставини полягає: у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний; у складі характеру: егоїст чи альтруїст. Темперамент здійснює вирішальне значення на емоції чи відчуття. Термін "темперамент" запроваджено Гіпократом (460-377 до н.е.) і з тих пір людство має справу з чотирма типами темпераменту, що покладені в основу типології людини. Експерименти І.П.Павлова довели, що темперамент — це похідна від особливостей типу вищої нервової діяльності людини (ВИД), основних нервових процесів — збудження і загальмування — та їх співвідношення. Ці процеси у різних людей відзначаються різними значеннями по силі, врів-новаженості та рухливості. Співвідношення названих процесів визначається тим чи іншим типом темпераменту. Таблиця 12.1 Характеристики темпераменту Тип нервової діяльності | Особливості нервових процесів | Тип темпераменту Сила | Врівноваженіст ь | Рухливість Нестримний Активний Спокійний Хворобливий | Сильний Сильний Сильний Слабкий | Незбалансований Врівноважений Врівноважений Неврівноважений | Живий Живий Інертний Загальмований | Холерик Сангвінік Флегматик Меланхолік Оцінка людей за якостями темпераменту надає менеджерові персоналу надійну методику дослідження підлеглих. При цьому слід покладатися на сприятливі риси темпераменту і долати негативні. Так, на імпульсивність холерика необхідно реагувати тактовністю і стриманістю, інертності флегматика слід протиставити активність, а емоційність та вразливість меланхоліка можна нейтралізувати оптимізмом. В силу специфіки спадковості, розвитку і виховання всі люди володіють різним обсягом загальних і спеціальних здібностей. Здібність — це сума психофізіологічних якостей особистості, від яких залежить динаміка засвоєння знань, вмінь і практичних навичок, успішність виконання певної діяльності. Там, де один "схоплює на льоту", інший витрачає багато часу та зусиль. Один досягає рівня майстра, а другий навічно залишається в "середняках". Проте недарма кажуть, що геніальність — це лише на 10% талант, а решта наполегливість і праця. Характер — це сукупність постійних психологічних якостей, що визнача-ють лінію поведінки конкретної людини, його реакцію на ситуацію, ділові якості, вимогливість до себе та інших тощо. Кожний характер — це унікаль-ний, неповторний набір людських якостей. Його можна приблизно визначити за допомогою діхотомії стосунків1: принциповість — безпринципність, тактовність — безтактність, організованість — анархія, працелюбство — ледарювання, впевненість — невпевненість, переоцінка власних сил — зневіра у собі, самокритичність — амбіційність, вимогливість — апатія, акуратність — халатність, скупість — марнотратство тощо. Характер, вирішальною мірою, залежить від виховання і щоб не стверджу-вали Павлов та біхевіористи — перебуває під значним впливом характеру батьків. Життєві звички та поведінка визначаються ще й цілеспрямованістю, внутрішнім переконанням, природними даними, традиціями та соціальним устроєм. Дослідження фахівців об'єктивно стверджують, що більшість конфліктних ситуацій можна успішно розв'язати за умов вмілого та ефективного управління. Вирішення конфлікту, як і будь яка інша фаза управлінської діяльності, повинна розпочинатися з діагнозу проблеми — розгляду основних характе-ристик конфлікту: мотивів та цілей його учасників, суті та змісту супереч-ностей, динаміки розвитку ситуації. У кожній (чи майже в кожній) організації є людина, — місцевий тиран і деспот, — яку дружно ненавидять усі співробітники. Вона, сама того не знаючи, відіграє важливу роль у діяльності фірми, тому що концентрує на собі негативну енергію (невдоволення, підозри й ненависть тих, хто працює поруч). Завдяки такій зручній мішені, руйнівна сила подібних настроїв зменшується з кожною насмішкою на її адресу. Буває, що таких людей кілька, але щоб не було жодного — уявити майже неможливо. Способи розв’язання конфліктних ситуацій Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які склад-но вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкурен-ції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні по-зиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнен-ня. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посяга-ють на інтереси іншої сторони. Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти-лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте-реси організації (діючи спільно чи індивідуально). Розрізняють структурні та міжособистісні способи вирішення конфліктних ситуацій. До структурних методів належать: 1. Роз’яснення вимог до змісту роботи (делегування окремими особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покладених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної релевантної інформації з цього питання); 2. Принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення; 3. Підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню; 4. Вплив на поведінку через систему винагород. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів: 1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язан-ня конфлікту на засадах співпраці з різними його сторо-нами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумов-люють такі підстави:— важливість для менеджера остаточного резуль-тату;— необхідність оперативного прийняття рішення;— відсутність іншого варіанту;— безпрограшність ситуації для менеджера;— критичність ситуації для менеджера, яка потре-бує миттєвої реакції;— необхідність прийняття нестандартного рішення. 2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прий-няття оптимального рішення. Хоча такий стиль іденти-фікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конф-ліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конф-ліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три-віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;— проблематичність, а то й неможливість розв'язан-ня конфлікту на свою користь;— необхідність виграти час для отримання додатко-вої інформації;— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірніс-тю погіршити ситуацію. 3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, на-лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють ра-зом. Стиль пристосування використовують у таких ти-пових ситуаціях:— за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;— за важливості результату для опонентів тощо. 4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опонен-ти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому спів-працювати. Цей стиль потребує більш продуктивної ро-боти, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, тур-боти та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спіль-не обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволе-ними. Доцільність використання цього стилю зумовлю-ється такими чинниками, як:— важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;— тривалість і взаємозалежність відносин між опо-нентами;— наявність в опонентів достатнього часу для роз-в'язання проблеми;— ознайомленість усіх сторін конфлікту з пробле-мою та з інтересами кожного його учасника;— рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо-вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми. 5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволен-ня інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Комп-роміс часто є останньою можливістю прийняти раціональ-не рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є най-більш прийнятним у разі:— рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;— намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язання проблеми;— погодження всіх з тимчасовим рішенням;— безуспішності інших підходів до розв'язання про-блеми;— ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;— готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все. Існує наука — конфліктологія, яка вивчає природу конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки. її виникнення пов'язане з тим, що різноманіт-ні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кож-ної людини, колективу, організації загалом. Стреси, фактори, що їх викликають, і шляхи уникнення. Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів. Стрес — стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначе-ністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами. Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, по-діляють на дві групи: 1. Організаційні — є наслідком проблем в організа-ції (на підприємстві), відсутності важливої справи, без- цільності існування, перевантаження чи недовантажен-ня роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо. 2. Особисті — їх породжують необхідність уживати-ся один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоро-в'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні сто-сунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо. Стреси формуються під впливом різних психологіч-них чинників:— позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);— негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирс-тво, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза без-пеці тощо);— почуття байдужості. Процес виникнення стресу відбувається в такій пос-лідовності:— поява початкової реакції подиву, тривоги, невмін-ня справитись із ситуацією;— виникнення суперечок;— фаза виснаження, втоми. Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з до-помогою самоуправління та застосування певних управ-лінських рішень. Для усунення стресу в процесі самоуправління необ-хідно:— оцінити власний стан і результати своєї діяльності;— конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);— не погоджуватись на нову роботу (завдання), як-що незавершена попередня;— підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;— не погоджуватись із суперечливими вимогами;— інформувати керівника про нечітко сформульова-не ним завдання;— поліпшувати стосунки з членами колективу, фор-мальними та неформальними групами;— не скаржитись;— обдумувати кожен свій крок;— вміло організовувати свій відпочинок;— вивчати відповідну літературу, застосовувати отри-мані знання на практиці. Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:— вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;— вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібнос-тей, потреб і навичок працівників;— надавати працівникам повну характеристику май-бутньої роботи;— дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;— вміло пояснювати необхідність виконання роботи;— приймати оптимальні рішення;— визначати чіткі межі повноважень;— удосконалювати комунікації;— використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;— не приховувати виробничо-господарської інформації;— забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;— застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;— бути наставником підлеглих;— підвищувати кваліфікацію підлеглих;— розвивати здібності підлеглих;— за необхідності сприяти працівникам у зміні робо-чих місць тощо. У сучасних умовах робочий день менеджера є над-звичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологіч-них, психологічних та енергетичних зусиль. При цьо-му дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані зав-дання. Робота менеджера — це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнуч-кості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантнос-ті, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.
Рефераты по менеджментуПрирода конфлікту, його складові та види конфліктів. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини. Способи розв’язання конфліктних
Оценок: 794 (Средняя 5 из 5)
Специалисты RetsCorp работают в digital-сфере более 7 лет. За это время мы разработали более 500+ успешных проектов. Основываясь на своем опыте и знании рынка, мы с уверенностью можем сказать, что будет работать, а что — нет. Заказывая создание лендинга для бизнеса в нашей студии, вы получаете работающие решения, необходимые именно вашему бизнесу.
Сотрудничая с нами, вы будете не клиентом, а нашим партнером. Благодаря этому мы будем развивать ваш бизнес как собственный. Мы так же как и вы заинтересованы в успехе проекта, поскольку ваша успешность будет нашей рекламой.