Управління бізнесом

1. Стабільність та мобільність організаційної структури. Роль менеджера в забезпеченні стабільності та
мобільності
Організаційна структура управління є соціально-економічною категорією, що характеризує відносини сукупності ланок апарата управління й існуючих між ними організаційних зв'язків, що виражають взаємодію і координацію елементів усередині даної системи. Структура відбиває склад елементів, внутрішню форму організації системи, її статику, тоді як організаційні відносини забезпечують тісноту й ефективність структурних зв'язків.
В економіці України діють два типи організаційних структур: екстенсивний (командно-адміністративний) і інтенсивний (товарний, ринковий). Особливість інтенсивного типу полягає в значному підвищенні ролі соціальних факторів суспільного розвитку, що вимагає збалансованості всіх елементів організаційної структури управління. Зміна пріоритетів змінює всі зв'язки між елементами структури, акцентує увагу керівників різних рівнів управління не на командних функціях із приводу розподілу виробничих планів і завдань, а на виявленні загальних проблем розвитку підприємств і на задоволенні запитів споживачів. Отже, інтенсивний тип виробництва й адекватний йому тип організаційної структури здобувають стратегічне значення.
Критерієм якості організаційних структур виробництва і управління виступає найбільший кінцевий соціально-економічний і навіть психологічний результат.
Організаційні структури інтенсивного типу відрізняються високою мобільністю. В умовах швидких змін зовнішніх умов управління організаційно-функціональною структурою перетворюється в постійний процес. Стабільність, стійкість організаційної структури обертається недоліком. Виживають у конкурентній боротьбі найбільш швидкі компанії, здатні миттєво реагувати на зміни зовнішніх умов. У таких умовах з'являється необхідність безперервного моніторингу структур, що відповідають змінам кон'юнктури ринку. Структура повинна іти за стратегією.
Екстенсивний тип організаційних структур управління, що діє до останнього часу, характеризується наступними рисами: "багатоголовим" централізмом управління; бюрократичним методом роботи; примітивізмом (формалізмом) ринкових відносин.
Екстенсивний тип структур управління має ряд якісних ознак: недостатня гнучкість і сприйнятливість до змін, викликаних науково-технічним і соціальним прогресом, тобто низька мобільність; слабка розробленість стратегії розвитку організаційних структур.
У виробництві відсутні пріоритети, зв'язані з НТП; у керуванні організаційна структура орієнтована на рішення оперативних (поточних) задач. У виробництві вона характеризується слабкою зацікавленістю в ресурсозбереженні, а в управлінні — економією тільки за допомогою скорочення чисельності апарата; адміністративно-правові, командно-директивними методами управління, що превалюють над економічними і колегіальними, що стримує підприємницьку ініціативу і пошук ефективних методів роботи колективів, окремих членів суспільства; слабка адаптивність організаційних структур управління до мінливих умов виробництва, ринкового механізму господарювання;; відсутність соціально-політичної й економічної стабільності, розвитих відносин власності, здатних стимулювати різноманіття організаційних форм структур управління.
В сучасних умовах роль менеджера в управлінні організаційною структурою підприємства підвищується. Насамперед, це стосується ролі менеджера в забезпеченні стабільності та мобільності організаційної структури підприємства, установи, організації.
При наявності механістичної організаційної структури, котра характеризується високим ступенем спеціалізації, жорсткою департаменталізацією, невисокими нормами керуємості, високим рівнем формалізації, ця структура є стабільною. Стабільність забезпечується саме менеджентом підприємства.
Чітка департаменталізація веде до знеособленості виробничого процесу та наявності декількох рівнів управління для координації вузькоспеціалізованих відділів. В організаціях даного типу існує стійка прихильність принципу єдиноначальності. Тому створюється формальна ієрархія влади, у якій кожною людиною керує один начальник.
Саме менеджери відповідають за такі види діяльності, як вибор формальної структури організації, розподіл владних повноважень та визначення ступеня децентралізації. Однак, прийняття рішень відносно структури ще не означає, що вибір зроблено остаточно. При змінах зовнішніх та внутрішніх умов, особливо коли структура організації є досить мобільною, необхідні також зміни структури. Отже, менеджер, який грає у своїй компанії роль організатора перетворень, повинен, крім всього іншого, модифікувати структуру організації.
2. Функціональна матриця бізнес-проекту. Чотири головні функції управління бізнес-проектом: планування, організація, оперативне управління, контроль
У нашій країні найбільш поширені функціональні структури керування проектами, у яких у кожного працівника мається один безпосередній начальник, причому персонал групується по своїй спеціалізації (відділи маркетингу, капітального будівництва, плановий, фінансовий і т.д.). Такі структури добре пристосовані для керування налагодженим виробництвом, але утрудняють керування складними проектами, що вимагають безпосередньої оперативної взаємодії фахівців різних функціональних підрозділів. У функціональних структурах завдання членам команди проекту видаються тільки через керівників відповідних підрозділів, що займаються координацією роботи своїх співробітників. Тобто функціональна структура являє собою матрицю, в якій наявні функціональні підрозділи, які підпорядковуються керівнику організації. В функціональних підрозділах окремі робітники спеціалізуються на конкретних проектах.
Якщо проекти, що ведуться в організації, носять рутинний характер (наприклад, планові ремонти устаткування), регулярно повторюються і добре вивчені, функціональна структура справляється з ними досить успішно. Також успішно вона справляється з будь-якими проектами, що обмежені рамками одного функціонального підрозділу. Якщо ж проекти торкаються кількох підрозділів і не мають аналогів в історії організації, то реалізація таких проектів у рамках функціональної структури стикається із серйозними труднощами. Ці труднощі викликані і проблемами з координацією робіт, і тим, що інтереси функціональних керівників не обмежуються інтересами проекту і можуть навіть вступати з ними в протиріччя.
Планування — процес обґрунтування рішення і розподілу ресурсів (матеріальних, фінансових, людських, інформаційних, тимчасових). Планування залежить від цілей і стратегії розвитку організації. Виділяють наступні види стратегії планування:*
стратегія росту в часі (наприклад, обсягів продажів, обсягів виробництва, продуктивності, якості, фінансових показників і т.д., від досягнутого плюс приріст у %).*
стратегія обмеженого росту в часі (від досягнутого плюс приріст на інфляцію).*
стратегія зниження в часі (собівартості продукції, фінансових показників і т.д.).*
стратегія скорочення (функцій або підрозділів організації, апарата, чисельності персоналу, ринків збуту і т.д.).*
комбінована стратегія.
За часом розрізняють:*
короткострокове (оперативне) планування (на термін до одного року);*
довгострокове планування (на термін більш року).
Організація як поняття містить у собі три основні складові:*
організація (проектування) робіт;*
побудова (проектування) структури всієї організації (департаменталізація);*
побудова системи взаємодії підрозділів і керівництва ними.
Організація робіт і керівництво для кожної зі сфер діяльності мають свою специфіку.
Оперативне керування здійснюється на основі стратегії(й) організації і припускає розробку оперативних (тактичних) цілей і планів дій, що повинні строго виповнюватися і постійно контролюватися.
Оперативне керування здійснюється по п'ятьох основних напрямках:*
фінанси (фінансове планування);*
матеріально-технічне постачання і збут продукції;*
персонал (найм, добір, навчання, перенавчання, оцінка діяльності, підвищення кваліфікації, ротація кадрів);*
інформаційне забезпечення діяльності організації (аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, маркетингові дослідження і т.д.);*
тимчасове керування роботами (побудова сіткових графіків, графіків Ганта, складання розкладів руху ресурсів).
Контроль — функція управління, що виконує стабілізуючу роль у петлі управління бізнес-проектом. Безупинно контролюючи результати роботи, організація має можливість оперативно приймати управлінські рішення і стабілізувати ситуацію у випадку її негативного розвитку. Контроль може бути безперервним і дискретним у часі. Наприклад, багато технологічних виробничих процесів контролюються в часі безупинно, а контроль за якістю продукції може проводитися дискретно, коли перевіряється не вся партія продукції, а окремі вибірки (вибірковий контроль). Важливо тільки, щоб розмір вибірки був статистично репрезентативний щодо всієї партії.


3. Проаналізуйте організаційну структуру Вашої компанії. Проведіть SWOT-аналіз цієї структури
На рисунку 1 зображений графічно організаційна ВАТ «Трест Артемшахтобуд». Заступник керуючого з економічних питань, головний інженер є керованими частинами структури ВАТ «Трест Артемшахтобуд», при цьому керуючою частиною є голова правління – керуючий підприємства. Якщо ж розглядати більш низький рівень керування, то головний інженер і заступник керуючого по економічних питаннях будуть керуючою частиною стосовно бухгалтерської служби, планово-економічного відділу, виробничого відділу, відділу матеріально-технічного постачання, енерго-механічного відділу. У свою чергу кожна функціональна одиниця здійснює керування своєю ділянкою роботи.
Як виробничі одиниці виступають у даному випадку шахтобудівельні управління, Управління шахтобудмеханізації, Завод «Буддеталь». Ці структурні підрозділи підприємства підлеглі керуючому, знаходяться з позицій керування в постійній взаємодії з ним.
Структурні підрозділи теж, у свою чергу, мають керівників (директорів, начальників), функціональні служби (відділи кадрів, бухгалтерії, планово-економічні відділи, виробничі відділи).
Таким чином, наявна функціональна департаменталізація групування окремих робочих завдань для досягнення цілей організації.
Організаційна структура ВАТ „Трест Артемшахтобуд” є централізованою, тобто прийняття рішень концентрується на верхніх рівнях організації.
Для організаційної структури підприємтва є характерною механістична організація.
Проведемо SWOT-аналіз організаційної структури підприємства (таблиця 1).


Рис. 1 – Організаційна структура ВАТ „Трест Артемшахтобуд”


Таблиця 1 – SWOT-аналіз організаційної структури підприємства |
Можливості:
1. Економія коштів за рахунок спеціалізації.
2. Сприятливе робоче середовище. |
Загрози:
1. Невисока норма керуємості.
2. Протиріччя між інтересами функціональних керівників та інтересами проектів.
Сильні сторони:
1. Організація успішно справляється з регулярно повторюваними, вивченими операціями.
2. Висока пристосованість до успішної реалізації проектів, що обмежені рамками одного структурного підрозділу. |
Поле „СИМ” | Поле „СИЗ”
Слабкі сторони:
1. Ускладнене управління.
2. Непристосованість для керування складними проектами.
3. Непристосованість до керування проектами, які стосуються кількох підрозділів. | Поле „СЛМ” | Поле „СЛЗ”
На перетинанні внутрішніх і зовнішніх характеристик утворяться чотири полючи: поле «СИМ» (сила і можливості), поле «СИЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабість і можливості), поле «СЛЗ» (слабість і загрози). Далі необхідно розглянути всі можливі парні комбінації, виділити ті, котрі найбільш характерні для даного підприємства і які необхідно врахувати при виробленні стратегії підприємства.
У відношенні тих пар, що обрані з поля «СИМ», варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін, щоб одержати віддачу від можливостей, що маються в зовнішнім середовищі.
Так, організації варто займатися діяльністю, яка має регулярно повторювані, вивчені операції, що дозволить зробити економію коштів за рахунок спеціалізації. Також варто приділяти найбільшу увагу реалізації тих проектів, які обмежуються рамками одного структурного підрозділу, що теж буде сприяти економії коштів та сприятливому робочому середовищу.
Для тих пар, що виявилися в поле «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок зовнішніх можливостей перебороти наявні в організації слабкості.
Якщо пари знаходяться на поле «СИЗ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.
Для усунення загроз варто використовувати сильні сторони, тобто регулярні, повторювані операції та обмеження виконнання проекту рамками одного підрозділу, щоб нейтралізувати їх.
Якщо пари знаходяться на поле «СЛЗ», організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабості, так і спробувати запобігти навислу над нею погрозу.


Список літератури
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1999.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать