Планування як функція управління

Види планів, стратегічне планування
Місія організації, визначення цілей
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації
Стратегія фірми
А) типи стратегій бізнесу
Б) вироблення стратегії фірми
В) вибір стратегії
Г) виконання стратегії
Д) оцінка стратегії
Десять чинників стратегічного планування
1. Види планів, стратегічне планування
Планування — це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому.
Процес планування є інструментом, який допо-магає в процесі прийняття управлінських рішень. Його мета полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому об'ємі, щоб адекватно реагу-вати на зміни у зовнішньому середовищі.
Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання органі-зації. Як загальна функція управління плануван-ня є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об’єктивної оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль та участі всіх складових організації.
Планування передбачає вибір мети, розробку шляху для її досягнення та просування цим шляхом.
Головне завдання планування – створення і перегляд, відповідно до змінних умов, поточних і перспективних планів організації.
Залежно від тривалості планового періоду (го-ризонту планування) розрізняють короткострокові плани комерційної фірми - до 12 місяців, у тому числі поквартальні; середньострокові плани — від одного до п'яти років; довгострокові плани - від п'яти до 10 років.
Основні принципи планування (за АФайолем):
єдність планування (зміна одних планів спричиняє зміну іінших);
безперервність планування;
гнучкість планування (передбачення альтернативних варіантів планів);
принцип участі (залучення широкого кола працівників);
В американському менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування і планування реалізації стратегії.
Динамічні технологічні зрушення, економічна нестабільність у світі, всевладні умови ринку з його конкуренцією сприяють збільшенню горизонту пла-нування, використанню стратегічного планування.
В основі стратегічного планування закладена стратегія. Слово «стратегія» грецького походжен-ня і в перекладі означає «майстерність генерала».
Для фірми стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій та рішень для досяг-нення мети фірми, що розробляється та приймаєть-ся керівництвом.
Стратегію відрізняють довгостроковість та впро-вадження інновацій (нововведень). Основне завдан-ня, яке вирішує стратегія діяльності фірми, - за-безпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої коорди-нації та передбачення майбутніх змін у діяльності.
Стратегія здебільшого розробляється найвищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь керівників усіх рівнів управління.
Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Залежно від розвитку ринку комерційній діяль-ності фірм відповідає певна теорія управління організацією.*
Товарна орієнтація ринку характеризуєть-ся прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що ба-зується на внесенні поправок в обсяг і структу-ру доходів - витрат виробництва та збуту залеж-но від поточної ситуації на ринку. В основі кон-цепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і зако-номірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.*
Збутова орієнтація характеризується забез-печенням максимізації збуту за допомогою рек-лами та інших методів впливу на покупця з ме-тою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про мож-ливість прогнозувати забезпечення довгостроко-вого приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначен-ня довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показ-ників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить трива-лий час. Довгострокове планування прилаштовує виробничу діяльність до змін на ринку, які ма-ють відбитись на комерційній активності фірми, на найближчі 2-10 років.*
Ринкова орієнтація діяльності фірм перед-бачає відбір товарів найвищої якості, що користу-ються найбільшим попитом і забезпечують мак-симум продаж саме цих товарів. У таких випад-ках використовується стратегічне планування.
Стратегічне планування вносить суттєві ко-рективи в методи управління, відкидаючи мож-ливість керування діяльністю фірми, виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає не-обхідність вносити стратегічні корективи в по-ставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умо-ви конкуренції та збуту, як на критерій управ-ління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від ви-робленої стратегії, а стратегічний план прилаш-товується до таких змін, але не передбачає за-ходів, що спроможні активно впливати на ситу-ацію ринку.
Періодичне корегування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми.
Провідні сучасні фірми використовують си-стему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розу-міють як цілісну систему організації та управ-ління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та роз-ширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати таким чином: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися на-в'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретного підприємства (фірми) — забезпечення максимальної рентабель-ності її функціонування, що може бути досягне-но лише у разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.
Залежно від умов комерційної діяльності кож-на фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління.
Стратегія корпорації включає зазвичай такі складові:
Стратегія реалізації продукції на ринках.
Стратегія виробництва.
Науково – технічна (інноваційна) стратегія.
Інвестиційна стратегія.
Стратегія організаційно - економічного розвитку.
Стратегія соціального розвитку.
2. Місія організації. Визначення цілей організації
Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.
Місія організації деталізує статус фірми і забез-печує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Фор-мулювання місії повинно охоплювати наступне:
^ Завдання фірми з точки зору її основних по-слуг та виробів, її основних ринків та основ-них технологій. Коротко кажучи, якою підпри-ємницькою діяльністю займається фірма.
^ Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає робочі принципи фірми.
^ Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми. Якого типу людей приваблює цей клімат.
^ Персонал, основні вимоги до нього, принципи набору та розвитку кадрів.
Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включа-ючи оцінку її досягнення, притаманне професій-ному керівнику.
«Хто не знає, куди направляється, дуже здивовується, коли потрапляє не туди», - зазначав Марк Твен. Керувати — це спонукати інших до досяг-нення ясної мети, а не примушувати інших роби-ти те, що вважаєш правильним.
Вироблені на основі місії, цілі організації є кри-терієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.
Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої аль-тернативи.
Без визначення місії, як орієнтира, керівники мають приймати рішення на основі своїх індиві-дуальних цінностей. Чітке визначення цілей перед-бачає опис продукції, ринків, розмір обороту, рентабельності, при-бутків, фінансові можливості, зміни в структурі чи діяльності, соціальна відповідальність тощо.
Цілі повинні відповідати таким вимогам:
1. Бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на 10%, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%;
2. Мати чітко визначений горизонт плануван-ня. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі;
3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації, або здійснен-ня яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків.
Цілі розробляються для забезпечення місії та підпорядковуються їй.
Процес визначення місії та цілей можна зобразити наступним чином (рис1).
Рисунок 1. Процес визначення місії та цілей.
Тактика – конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.
Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.
Процедури – предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.
Правила точно вказують, що саме слід робити (чи не робити) в даній ситуації.
3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації
Після встановлення місії та цілей керівництво фірми починає роботу зі стратегічного плануван-ня. Першим кроком у цьому напрямі є аналіз зов-нішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища — це процес, який допомагає розпізнати можливості та загро-зи для досягнення цілей організації. Спеціалісти повинні вирішити:
1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де вона повинна знаходитись у майбутньому?
3. Що треба зробити, щоб досягти цілі?
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє орга-нізації:*
своєчасно дати прогноз появи загроз та мож-ливостей;*
розробити ситуаційні плани на випадок ви-никнення непередбачуваних обставин;*
розробити стратегію, яка дозволить органі-зації досягти цілей та перетворити потенційні загрози на вигідні можливості. Загрози та можливості можуть з'являтися в різ-них сферах діяльності організації. Їх можна згру-пувати таким чином:
Економічні фактори
Стан економіки країни відіграє вирішальну роль в життєспроможності фірми.
Серед таких факторів треба виділити: рівень зайнятості, стабільність валюти, платіжний баланс країни, а також:*
питома вага конкурентоздатної на зовнішньо-му ринку промислової продукції фірми країни;*
питома вага конкурентоздатної на внутріш-ньому ринку промислової продукції фірми країни;*
тенденція змін зовнішньоекономічних зв'язків;*
дефіцит бюджету країни (у відсотках);*
середньорічний темп інфляції;*
питома вага приватної власності в загальній власності країни;*
наявність стратегії переходу країни на рин-кові відносини (та їх розвиток), яка опублі-кована у відкритій пресі;*
питома вага сировинних ресурсів в експорті країни;*
показники податкової системи та зовнішньо-економічної діяльності;*
структура розподілу прибутків населення;*
рівень розвитку фінансової системи країни.
Політичні фактори
Керівництво фірми повинно враховувати полі-тичну ситуацію в країні, будувати свою діяльність відповідно до норм, законів та інших правових аспектів.
Під час аналізу політичних факторів треба слід-кувати за:*
угодами з тарифів та торгівлі між країнами;*
митною політикою, спрямованою проти третіх країн;
^ нормативними актами місцевих органів вла-ди та центрального уряду;
^ рівнем розвитку правового регулювання еко-номіки;
^ відношенням держави та головних політиків до антимонопольного законодавства;
^ кредитною політикою місцевої влади;
^ кримінальним станом в країні;*
імовірністю повернення до минулої політич-ної системи.
Ринкові фактори
Ці фактори багато в чому викликають досяг-нення поставлених цілей.
Включають багато характеристик, які вплива-ють безпосередньо на ефективність роботи органі-зації. їх аналіз дозволяє керівництву фірми уточ-нити стратегію організації та закріпити її пози-цію на ринку. Тут досліджують:
^ зміни демографічних умов;
^ рівень прибутків населення та їх розподіл;
^ життєві цикли різних товарів та послуг;
^ рівень конкуренції;
^ місткість ринку та захищеність його урядом;
^ легкість виходу на ринок.
Технологічні фактори
Їх повинно визначити керівництво в галузі за-стосування технологій. Керівництво організації повинно постійно слідкувати за технологічним зовнішнім середовищем, щоб не пропустити по-яви в ньому тих змін, які становлять загрозу орга-нізації, її існуванню. Треба не пропустити момент початку створення принципово нових технологій застосування обчислювальної техніки для проек-тування нових товарів та послуг, в управлінні, змін в технології збирання, обробки та передачі інфор-мації.
Міжнародні фактори
Дуже багато як великих, так і малих фірм роз-гортають свою діяльність за кордоном. Загрози або можливості фірми багато в чому залежать від міжнародних відносин, протекціоністських за-конів, доступу в іншій країні до ресурсів і т. ін.
Аналіз цих факторів набув важливого значен-ня для вітчизняних організацій після відмови від державної монополії на зовнішню торгівлю. Тому керівництво повинно ретельно слідкувати за си-туацією, яка складається в цьому сегменті. Треба відслідковувати політику інших країн, яка перед-бачає зусилля по захисту чи розширенню націо-нального ринку в цілому та в окремих галузях.
З урахуванням факторів зовнішнього середови-ща стратегія організації може бути спрямована на пошук захисту в уряді проти іноземних конку-рентів, укріплення внутрішнього ринку або на роз-ширення міжнародної активності.
Фактори конкуренції
Під час аналізу конкурентів присутні чотири діагностичні елементи:
1. Аналіз майбутніх цілей конкурентів.
2. Оцінка поточних стратегій конкурентів.
3. Огляд передумов відносно конкурентів та га-лузі, в якій працює компанія.
4. Поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів.
Щоб допомогти керівництву дослідити названі елементи, слід відповісти на такі запитання:
1. Що рухає конкурентів?
2. Що робить конкурент?
3. Що може зробити конкурент?
4. Чи задоволений конкурент своїм станом сьо-годні?
5. Які імовірні кроки або зміни у стратегії бу-дуть зроблені конкурентом?
6. У чому вразливий конкурент?
7. Що може спровокувати конкурента на най-більш ефективні і відповідальні кроки?
Соціальні фактори
Відбивають відношення, права, звичаї суспіль-ства; саме вони завдають багато клопоту самій організації. Включають зміни суспільних ціннос-тей, сподівання. В умовах економічної нестабіль-ності саме в соціальному середовищі народжуєть-ся багато проблем, які становлять велику загрозу для організації. Тому організація, як соціальна система, повинна пристосовуватися до зовнішньо-го середовища. В нашій країні цілий ряд факторів соціального середовища набув особливого значен-ня. До нього відносяться:*
загострені національні почуття;*
відношення основної маси населення до підприємництва;*
роль жінки та національних меншин у суспільстві;*
розвиток руху з питань захисту споживачів;*
зміна ролі керівників на виробництві та їх соціальних засад;*
зміни суспільних цінностей.
Аналіз внутрішнього середовища
Після аналізу вищезгаданих факторів складаєть-ся список загроз і можливостей фірми про сильні та слабкі сторони організації. Процес, за допомо-гою якого проводиться діагноз внутрішніх про-блем, називається управлінським обслідуванням.
Маркетинг: сфери для аналізу:*
доля ринку та конкурентноздатність;*
різновиди та якість асортименту виробів;*
демографічна статистика;*
ринкові розробки (нові товари);*
обслуговування продажу;*
реклама просування товару;*
прибуток.
Аналіз внутрішнього середовища необхідний фірмі, щоб скористатися можливостями зов-нішнього середовища, а також для виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть усклад-нити загрози, пов'язані із зовнішніми небезпе-ками.
Складається аналіз внутрішнього середовища з п'яти складових: маркетингу, фінансів, виробни-чої бази, кадрових ресурсів і культури (репутації) фірми.
4. Стратегія фірми
Залежно від класифікаційної ознаки розрізня-ють стратегії:
" за рівнем управління, на якому розробляєть-ся стратегія;
^ за стадією «життєвого циклу» підприємства;
^ за характером поведінки на ринку.
Залежно від рівня управління, на якому роз-робляються стратегії, розрізняють:
^ корпоративну;*
ділову;
^ функціональну;*
ресурсну;
^ оперативну стратегії.
Серед загальних стратегій, які мають місце впро-довж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:
^ стратегії зростання;
^ стратегії стабілізації;
^ стратегії скорочення.
За характером поведінки на ринку розрізняють:
^ активну;
у пасивну стратегії.
Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.
Розрізняють активну та пасивну стратегії.
Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:
1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).
2. Технологічною орієнтацією (фірма розроб-ляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).
3. Наступальністю (бажанням випередити кон-курентів у випуску та продажу нової продукції).
Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:
1. Концентрацією діяльності фірми на визна-ченій сфері.
2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку ви-вчає запити споживачів, а потім визначає техно-логічні можливості для розробки товару, який мо-же задовольнити ці запити).
3. Обороною (фірма захищає свою частку рин-ку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).
Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.
Для рецептивної стратегії характерне обмежен-ня інновацій, використання вже перевірених уп-равлінських рішень і методів.
Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного вико-ристання нових рішень, зразків тощо.
А) Типи стратегій бізнесу
Визначення стратегії для організації принци-пово залежить від конкретної ситуації, в якій зна-ходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії.
У загальному вигляді стратегія - це генераль-ний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.
Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стра-тегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми ви-глядає як цільові установки.
Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керів-ництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:*
який бізнес (вид діяльності) припинити;*
який бізнес продовжити;*
в який бізнес перейти.
Це означає, що стратегія концентрує увагу:*
що організація робить та чого не робить;*
що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.
Як вважає відомий теоретик з питань стратегіч-ного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:
1. Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація добивається най-нижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-кон-структорську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти наймен-ших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не по-требує високого розвитку.
2. Друга область вироблення стратегії пов'яза-на зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці ви-бирають цю марку товару, навіть якщо ціна до-сить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
3. Третя область визначення стратегії відносить-ся до фіксації сегмента ринку і концентрації зу-силь фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначе-ного конкретного типу продукції. В цьому випад-ку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі по-треб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку вза-галі, а цілком визначених, можливо навіть кон-кретних, клієнтів.
Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії роз-витку бізнесу називають базисними, або еталон-ними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одно-го чи кількох елементів:*
продукту;*
ринку;
" галузі;
^ стану організації всередині галузі;
^ технології.
Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:
а) існуюче становище;
б) новий стан.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання».
До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. В такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати но-вий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливос-тей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій кон-центрованого зростання відносяться стратегії:
1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції.
Для реалізації цієї стратегії необхідні великі мар-кетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії при-пускає також здійснення так званої «горизонталь-ної інтеграції», завдяки якій організація намагаєть-ся встановити контроль над своїми конкурентами.
2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже ви-робляється.
3. Стратегія розвитку продукту передбачає зро-стання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому органі-зацією.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зро-стання. Організація може здійснювати інтегрова-не зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбу-ваються зміни становища фірми у галузі.
Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачаль-никами, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які е постачальниками.
Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залеж-ності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постав-ки, як вид витрат для фірми, можуть перетвори-тися у вид прибутків.
2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу.
Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли по-слуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.
Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зро-стання.
Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:
1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючо-му бізнесі додаткових можливостей для виробниц-тва нових продуктів. При цьому існуюче вироб-ництво залишається в центрі бізнесу, а нове вини-кає виходячи з тих можливостей, які існують:
а) в опанованому ринку;
б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.
2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існу-ючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняєть-ся від існуючої.
Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (на-приклад, в галузі постачання). Через те, що но-вий продукт повинен бути орієнтований на спо-живача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який вироб-ляється.
Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної ком-петентності у виробництві нового продукту.
3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це най-складніша для реалізації стратегія, тому що успіш-не втілення залежить від багатьох чинників, зо-крема від компетентності наявного персоналу, особ-ливо менеджерів.
Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.
Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма по-требує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищен-ня ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, струк-турна перебудова). В такому випадку фірми свідо-мо використовують цілеспрямоване та спланова-не скорочення.
Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії е таки-ми самими стратегіями розвитку фірми, як і роз-глянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину мож-ливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньо-му випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;
2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;
3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація но-сить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з по-ниженням виробничих витрат, підвищенням про-дуктивності, скороченням найму і навіть звільнен-ням персоналу, припиненням виробництва при-буткових товарів та закриттям прибуткових по-тужностей.
На практиці фірма може одночасно реалізову-вати декілька стратегій. Особливо це розповсюд-жено в багатогалузевих компаніях.
Фірма може проводити послідовність у реалі-зації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.
Б) Вироблення стратегії фірми
Процес вибору стратегії охоплює наступні ос-новні кроки:
1) усвідомлення поточної стратегії;
2) проведення аналізу портфеля продукції;
3) вибір стратегії фірми;
4) оцінка вибраної стратегії.
Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в яко-му стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікланд вва-жають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми чинниками:
Зовнішні:*
розмах діяльності фірми та ступінь різнови-ду виробленої продукції;*
диверсифікованість фірми;*
загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї влас-ності;*
структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;*
можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;*
відношення до зовнішніх загроз.
Внутрішні:
^ цілі фірми;
^ критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої про-дукції;
^ відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної прак-тики, яка здійснюється фінансовою політикою;*
рівень та ступінь концентрації зусиль у пи-таннях наукових розробок;
^ стратегії окремих функціональних сфер (мар-кетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.
Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управ-ління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинників бізнесу, як ризик, надходження грошей, онов-лення та відмирання.
Можна виділити шість кроків проведення ана-лізу портфеля продукції:
1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначи-ти ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;
2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціонуванні на мат-рицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;
3) визначення параметрів матриць аналізу пор-тфеля продукції проводиться для того, щоб ви-брати змінні, по яких буде проводитись аналіз пор-тфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибут-ковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;
4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:*
доля ринку;*
зростання долі ринку;*
відносна доля ринку по відношенню до про-відної марки;*
лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відно-шенню до лідера).
При визначенні розміру матриць дуже важли-ву роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм при-ведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;
5) збір та аналіз даних, які проводяться в бага-тьох напрямах, з яких виділяють чотири найваж-ливіші напрями:*
привабливість галузі з позиції наявності по-зитивних та негативних аспектів у галузі, ха-рактеру та ступеня ризику та ін.;*
конкурентна позиція фірми;*
можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;*
ресурси та кваліфікація кадрів, які розгля-даються з позиції наявності у фірми потен-ціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;
6) побудова та аналіз матриць портфеля про-дукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керів-ництво може зробити прогноз із питань майбут-нього стану матриць та відповідно з приводу очі-куваного портфеля продукції фірми;
7) розробка динаміки зміни матриць проводить-ся для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід порт-феля продукції в новий стан до мети, що стоїть пе-ред фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні ха-рактеристики стану продукції, що прогнозується:*
чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?*
чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей?*
чи дуже вразливий портфель у випадку по-яви негативних тенденцій?*
чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точ-ки зору конкуренції? Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність фор-мування нового портфеля продукції.
Як висновок слід підкреслити, що матриці ана-лізу портфеля продукції самі не е інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.
В) Вибір стратегії
Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових чинників, які характе-ризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.
Основними ключовими чинниками, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:
1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибо-ру стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючо-му стану та закріпленню цього стану. В цьому випад-ку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зрос-тання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, на-приклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхли-во розвивається, то вибір стратегії зростання пови-нен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стра-тегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.
Швидке зростання ринку
Рисунок 6.2. Матриця Томпсона та Стрікленда
А.Томпсон та А.Стрікленд запропонували мат-рицю вибору стратегії залежно від динаміки зрос-тання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 6.2.).
2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбача-ють інтенсивного зростання, то, відповідно, і не вибираються відповідні стратегії зростання, не зважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, в галузі, в потенціалі фірми.
3. Інтереси та відношення керівництва. Керів-ництво може будь-якими шляхами уникати ризи-ку, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.
4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь - вимага-ють великих фінансових витрат.
5. Кваліфікація робітників. Не маючи достат-ньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.
6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язан-ня минулих років, які будуть стримувати або ко-регувати можливості реалізації нових стратегій.
7. Ступінь залежності від зовнішнього середо-вища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, по-літичні фактори та ін.
8. Чинник часу. Завжди треба враховувати ка-лендарний час, період, протягом якого відбувати-муться зміни, та ін.
9. Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети орга-нізації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:*
відповідність обраної стратегії стану та ви-могам оточуючого середовища (динаміка зростан-ня ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);*
відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);*
прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправдання ризику проводиться по 3-х напрямах:
а) реалістичність передумов, закладених в ос-нову вибору стратегії;
б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;
в) чи виправдовує можливий позитивний резуль-тат ризик витрат від невиконання під час ре-алізації стратегії.
Г)Виконання стратегії
Важливою властивістю вико-нання стратегії є те, що вона не тільки може зав-дяки поганому здійсненню хорошої стратегії ут-ворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хо-роше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть ви-никнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі не-передбачених змін.
Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних 3-х завдань.
По-перше - встановлення пріоритету серед ад-міністративних завдань, щоб їхня відносна зна-чущість відповідала тій стратегії, яку буде реалі-зовувати організація. Це стосується в першу чер-гу таких завдань, як:*
розподіл ресурсів;*
встановлення організаційних відносин;*
створення допоміжних систем.
По-друге - встановлення відповідності між обра-ною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність по-винна бути досягнута з таких характеристик, як:*
її структура;*
система мотивування та стимулювання;*
норми та правила поведінки;*
кваліфікація робітників та менеджерів і ін.
По-третє - це вибір та узгодження із здійсню-ваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.
Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стра-тегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стра-тегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.
Залежно від стану основних чинників, які ви-магають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:*
перебудова організації передбачає фундамен-тальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової орга-нізаційної культури, у технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;*
радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зли-вається з аналогічною організацією. В тако-му випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;*
помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопи-ти покупця. В цьому випадку зміни стосу-ються виробничого процесу, а також марке-тингу, особливо тієї його частини, яка пов'я-зана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.
Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подола-ти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:*
проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються кері-вництвом;*
зменшити до мінімуму цей опір (потенцій-ний та реальний);*
встановити статус-кво нового стану організа-ції.
Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеп-лять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.
Щоб зменшити потенційно можливий опір, тре-ба об'єднати людей у творчі групи, які будуть спри-яти змінам, заохотити широкий загал співробіт-ників до виконання програми змін, провести роз'-яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).
Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демон-струвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися
Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жор-стким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократич-ний стиль корисний тільки у специфічних ситуа-ціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості ви-падків, вважають спеціалісти-дослідники, вва-жається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочу-ючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.
При розв'язанні конфліктів, які можуть вини-кати в організації, керівники можуть використо-вувати різні стилі їх вирішення:
1) конкурентний стиль (базується на силі, на-поляганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);
2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами орга-нізації);
3) стиль компромісу (помірне наполягання ке-рівництва на виконанні його підходів вирішен-ня конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опи-рався);
4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).
Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування ви-значається змістом кожного стану, який вима-гає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис.6.3.
Рис. 6.3. Модель процесу планування
Процес планування стратегії зустрічає ряд ус-кладнень під час його здійснення.
Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходиться в за-лежності від структури повноважень в організації.
Виникають проблеми:
1. Нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, та може викликати суперечність з політикою орга-нізації.
2. Друга істотна проблема полягає в тому, що запровадження стратегічного планування ви-кликає конфлікт між попередніми видами діяль-ності (оперативним управлінням), які забезпечу-ють отримання прибутку, і новими видами діяль-ності.
3. Ще одна проблема - організація не має необ-хідної інформації, яка потрібна для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж відсутні компе-тентні керівники, які спроможні займатися відпра-цюванням та реалізацією стратегії.
Д) Оцінка стратегії на основі дослідження життєвих циклів продукції та аналізу матриці БКГ
Життєвий цикл продукції - це час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує ринок і, зрештою, повністю витісняється більш сучасним товаром, який повніше задовільняє потреби покупців.
Графічно життєвий цикл можна зобразити в такому вигляді:
Рисунок 6. 4. Модель життєвого циклу товару.
Рисунок 6.4. Схема життєвого циклу товару
Найбільш важливими показниками, що характеризують життєвий цикл, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержаного від його реалізації.
Коливання в обсязі продажу і прибутку обумовлені стадіями, які об’єктивно можна виділити в період існування товару.
1 фаза – вибір нового товару, його проектування та розробка технології.
2 фаза – повільне зростання обсягів продажу, швидкий ріст обсягів виробництва товару, виникнення жорсткої конкуренції, прагнення до захоплення лідерства на ринку.
3 фаза – подальше нарощення обсягів виробництва, зниження витрат і зростання прибутку.
4 фаза – завоювання нових ринків, завдяки перевагам товару, проведення активної рекламної діяльності, збільшення потужності товаропровідної мережі. В цей період фірма випускає максимум продукції у зв’язку з різким зниженням витрат і збільшенням прибутку.
5 фаза – несприятливі зміни в ринковій інфраструктурі, через те, що стає все складніше утримувати завойовані позиції. В цей період високий обсяг продаж зберігається внаслідок додаткових витрат на підтримку мережі товаропросування та рекламу, в зв’язку з чим зменшуються прибутки.
6 фаза - скорочення частки ринку через появу нових, більш якісніших і сучасніших товарів і зменшення сприятливих тенденцій на ринку. В цей період фірмі слід потурбуватись про оновлення асортименту товарів.
7 фаза – різко знижується обсяг продажу і, як наслідок, одержані доходи не можуть покрити всіх витрат фірми.
Тільки детальні маркетингові дослідження можуть виявити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар. Основні напрямки такого маркетингового дослідження: дифередціація, обсяг продажу, прибуток, виторг, клієнти, конкуренція, ціни, кількість моделей, марок і стилевих різновидів товару. Використовуються відповідні дії на кожній стадії життєвого циклу товару (табл.6.1).
Таблиця 6.1.
Характеристика стадій життєвого циклу товару |
Назва цілі | Розширення ринку збуту і викорис-тання переваг | Зрілість і насичення | Ринкова позиція (частка, прибуток)
Диференціація | Значна | Зменшується | Низька | Низька
Обсяг продажу | Низький | Швидкий ріст | Повільний ріст | Зниження
Прибуток | Збитки | Невеликий | Високий | Низький (збитки)
Виторг | Незначний | Невеликий | Високий | Низький
Клієнти | Новатори | Специфічні сегменти ринку | Масовий ринок | Аутсайдери
Конкуренція | Незначна | Зростає | Багато конкурен тів, послідовників | Знижується
Ціни | Диференціація | Диференціація і коливання | Стабільні | Захисна цінова політика
Кількість марок товару | Одна або декілька | Швидке збільшення | Декілька нових на кожній стадії | Швидке зменшення
Стратегія | Розширення ринку | Відповідні агресивні дії | Збереження частки ринку | Збільшення віддачі
Витрати на маркетинг | Високі | Проникнення на нові ринки | Знижується | Низькі
Акцент в маркетингу | Знайомство з товаром | Високі | Вірність “своїй марці” | Вибіркові
Збутова мережа | Невелика | Перевага однієї з марок | Інтенсивна | Вибіркові
Ціни | Високі | Гнучкі | Найнижчі | Ростуть
Продукція | Основний тип | Звужується | Диференціація | Раціоналізація
Зусилля по просуванню то вару на ринок | Високі питомі витрати | Використання унікальних властивостей | Стабільні, підтримуюча реклама | Швидке зниження
Цільова група покупців | Першопроходці | Ріст питомих витрат | Аутсайдери | Специфічні групи
Стратегія в розробці продукції | Першовідкривач ринку | Перші послідов ники, наслідування лідера | Раціоналізація сфер застосування | Товарна група витісняється
Користуючись даною таблицею, можна визначити, в якому напрямку проводити маркетингове дослідження по кожній із стадій життєвого циклу товару.
Якщо фірма прагне досягти розширення виробництва, її керівництво повинно постійно додавати до набору видів основної продукції нові і відкидати ті, які більше не узгоджуються з орієнтирами росту фірми.
Слід також передбачати зміну стадій життєвого циклу товарів і переглядати стратегію фірми відповідно до умов конкуренції, які змінюються в часі і просторі.
Аналіз матриці БКГ
Розробка стратегії в загальному виді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ).
Матриця характеризується такими параметрами(побудована на підставі значень двох показників) як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). |
Формування готівки (частка ринку)
Використання готівки (темпи росту) | висока | низька
Висока | “Зірка” | ? або
“Дика кішка”
Низька | “Дійна
корова” | “Собака”

Рис.6. 5.Матриця “Частка ринку – темпи росту” Бостонської консалтингової групи.
1-й квадрант охоплює підприємства, що потребують значних капіталовкладень у бізнес. Для “знаків запитання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику.
2-й квадрант охоплює підприємства – лідери, домінанти у галузі, які створюють та використовують конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.
У 3-му квадранті згруповані підприємства, у яких процес розширеного відтворення не відбувається, тому кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку коштів від їх продажу під контроль керівництва.
Стратегічні рекомендації для підприємств 4-того квадранту наступні:
А) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;
Б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
В) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.
Типи пропонованих БКГ матриць:
формування готівки (частка ринку) – використання готівки (темпи росту об’єму продажу від 0 до 25%);
ефективність витрат – ефект диференціації і ін. матриці.
Матриця БКГ виконує 2 функції: 1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку; 2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.
Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Тобто підприємство займається цілим набором галузей, видів діяльності, кожен з яких і є стратегічною зоною господарювання.
5. Десять чинників стратегічного планування
Джон Зіммерман говорить, що «при зменшенні ресурсів, наявності світової конкуренції та зро-станні витрат навіть найбільш ефективна органі-зація не може довго витримати без ясного страте-гічного планування».
В ефективному менеджменті для вироблення стратегії ґрунтовних рішень відіграють роль 10 чинників:
1. Пошук нових ринків.
2. Збільшення та приріст виробництва.
3. Вироблення нових продуктів та послуг.
4. Вироблення раціональніших технологій.
5. Покращення якісних параметрів продукції.
6. Покращення сервісу споживача.
7. Удосконалення форм продажу.
8. Покращення методів розповсюдження.
9. Наявність (отримання) нових природних ре-сурсів.
10. Скорочення термінів повернення капітало-вкладень та зростання прибутку. Концепція ґрунтовних рішень вчить, що про-фесіонали, які безпосередньо пов'язані з будь-якою роботою, знають про неї набагато більше, ніж знає головний керівник. Тому треба макси-мально використовувати їх світлий розум та зо-лоті руки.
Правила застосування стратегічного управлін-ня радять:
1. Оцінювати та заохочувати людей за отримані результати протягом тривалого часу.
2. Використовувати винагороду, що діє протягом тривалого часу. Наприклад, дати можливість ро-бітнику відремонтувати автобус, на якому він пра-цює, а через деякий час викупити його у свою власність на вигідних умовах.
3. Визначити ключові моменти, які є найваж-ливішими для довгострокового успіху фірми, та стимулювати зусилля, які спрямовані на ефек-тивність цих моментів.
4. Преміювати та стимулювати тих, хто пропо-нує розумні та перспективні рішення та ідеї, хто створює навколо себе позитивні емоції та настрої.
5. Інвестувати пріоритетні «ноу-хау» та вина-ходи, основні дослідження та розробки нового обладнання, технології за принципом від нульового циклу до здачі «під ключ».
6. Поставити особисту винагороду робітника в залежність від загального добробуту фірми.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать