Суть мотивації як функції менеджменту

Аналіз методів мотивації в управлінні ПП “Рітас”


План
Вступ
І. Аналіз методів мотивації в управлінні ПП “Рітас”
мотивація персоналу
особливості мотивації колективів
винагорода працівникам, як спосіб мотивації
Висновок
Література


І. 1. Методи мотивації – способи управління дій на персонал для досягнення цілей організації. Ці методи основані на діях законів. Методи мотивації мають практичне значення і широко застосовуються в управлінні того чи іншого підприємства.
Кожен керівник для ефективного результату діяльності повинен опиратися на сучасні функції управління. Однією з яких є мотивація. Так директор ПП “Рітас” Анушкевичус Віктор Андрусович, приймаючи на роботу молодого спеціаліста використовує мотиваційний підхід. Мотивація начинаючого співробітника в значній мірі залежить від його успішної адаптації в новій організації, а також прийняття ним характерних для організації правил, норм і поведінкових стереотипів.
Першим етапом для молодого спеціаліста є його введення на посаду, мета якого – скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити зв’язки з оточуючими. Такі процедури дають можливість людині відчути, що його чекали і готувалися до його приходу. Вони дозволяють уникнути на перших порах багатьох помилок, а також сформувати позитивні відносини до співробітників. Введення нових працівників на посаду Віктор Андрусович проводить з допомогою спеціального курсу орієнтації:
Загальний – інформування про організацію в цілому;
Спеціальний – інформування про підрозділи.
Дане приватне підприємство “Рітас” являється офіційним дистриб’ютором продукції Дніпропетровського лако-фарбного заводу. У своєму арсеналі налічує магазин, складські приміщення, виставковий зал. Тому працівник повинен орієнтуватися і бути обізнаним, для точного і достовірного інформування споживачів даної продукції.
Загальну орієнтацію на підприємстві проводять співробітники відділу кадрів, які ознайомлюють новачків з умовами праці, правилами, основними вимогами до роботи. При цьому працівників інформують про наступне:
підприємство в цілому – вид діяльності, структура, керівництво, продукція, споживачі, пріоритети, стандарти;
оплату праці – спосіб оплати, оплата за роботу у вихідні дні, умови приміювання;
додаткові пільги – страхування, можливість навчання, існування буфетів, кафе, столових;
охорону праці і техніку безпеки – ризик пов’язаний з виконанням роботи, засоби безпеки, приміщення для надання медичної допомоги;
питання, які пов’язані з управлінням персоналом – умови призначення на посаду, звільнення, випробуваний термін, права і обов’язки, відношення до керівництва, дисципліна;
Спеціальну орієнтацію нового співробітника здійснює керівник підрозділу, він інформує і проводить такі дії:
мета, технологія і особливості роботи даного підрозділу;
внутрішні і зовнішні відносини і зв’язки;
персональні обов’язки і відповідальність;
конкретні питання: де і що взяти, у кого попросити допомоги;
правила поведінки при пожежі і аварії, правила техніки безпеки і гігієни.
Директор ПП “Рітас” налагодив роботу таким чином, що кожен новий співробітник повинен знати загальні правила, вимоги до роботи, стандарти її виконання, дії у випадку спізнення або хвороби. Віктор Андрусович контролює перші кроки підлеглого, виявляє сильні і слабкі сторони його підготовки, оприділяє реальну потребу в додатковому навчанні, надає всесторонню допомогу в адаптації.
Для ефективної мотивації нового співробітника слід забезпечити успішне проходження ним процесу професійної, психофізіологічної, соціально-психологічної адаптації.
Професіональна адаптація заключається в активному освоєнні професії, її специфіки, необхідних навиків, прийомів, способів прийняття рішення. Починається адаптація з того, що після виявлення досвіду, знань новачка для нього оприділяють більш важливішу форму підготовки, наприклад відправляють на курси або прикріплюють наставника. Складність професіональної адаптації залежить від широти і різновиду діяльності, а також від впливу професіонального середовища, від індивідуально-психологічних якостей особистості.
Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи і відпочинку не являє собою значних труднощів. Вона здійснюється швидко і в значній мірі залежить від здоров’я людини. Більшість нещасних випадків відбувається в перші дні роботи, якраз через відсутність такої адаптації.
Соціально-психологічна адаптація до колективу, до керівника і колег, до економічних реалій може бути зв’язана з великими труднощами. Працівник може пережити розчарування через обмануті сподівання швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів.
На мотивацію нових співробітників впливає також адаптація роботи з людиною. Вона розприділяє трудові функції і конкретні задачі, виходячи з особистих особливостей працівників. Більшість людей в перші дні роботи більш за все бояться, що вони не справляться з новою посадою, або ж виявлять нестачу досвіду і знань; бояться показати свою некомпетентність, не знайдуть спільної мови з керівництвом, з колегами. Якщо людина сильно мотивована на членство в підприємстві, вона намагається здолати труднощі входження і адаптуватися до організаційного оточення.


2. Кожній людині характерна конкретна мотиваційна структура, яка в конкретній ситуації призводить до певних дій. На мотиваційну структуру групи впливає вид діяльності, спрямованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду.
Так, працюючи на підприємстві, Віктор Андрусович вважає, що працюючи з колективом необхідно знати джерела їх мотивації і вміти стимулювати мотиви. Адже робота з групою людей є більш вагомішою, ніж з одним чоловіком, тому що колектив може реагувати на ту чи іншу інформацію по-різному; може по-різному мотивувати свою діяльність. Менеджери приватного підприємства “Рітас” виробили ієрархію мотивацій групи, які формуються по степені інтенсивності (мал. 1)
Більше
V
IV
III
II
I
Менше
мал. 1 Ієрархія мотивацій групи
Як видно зданої піраміди, з’єднання групи збільшується від першої степені до п’ятої.
Також можна виділити фактори, які впливають на мотивацію групи:
Кількість членів групи. Оптимальний розмір групи – 5-9 осіб. Приватне підприємство “Рітас” налічує у складі 8-12 осіб, в такому випадку збільшується кількість можливих варіантів прийняття рішення, кожен працівник має свою точку зору на відповідну ситуацію. Але бувають випадки, що через велику кількість осіб деякі працівники відділяються від активної участі у роботі групи, надають перевагу відсиджуватися за спинами інших. Подальше збільшення групи послаблює мотивацію її учасників, підвищує тенденцію до розподілу групи на частини, розпаду. При парній кількості учасників групи можна спостерігати більшу напругу з прийняттям рішення (50% - за, 50% - проти); але це більш дружній колектив в порівнянні з групою, де непарна кількість працівників.
Якісний склад групи суттєво впливає на її мотивацію і може розглядатися з точки зору статі, віку, професії, особистих якостей, а також з інтелектуального рівня працівників. Люди залюбки будуть працювати з колегами, які мають однакові доходи, однаковий рівень освіти, систему поглядів на життя, національність. В той же час для покращого вирішення проблеми імпонує присутність в групі людей різної статі, різного віку, професії, життєвого досвіду, різних точок зору на розглядаючу проблему.
Просторе розміщення членів груп також впливає на мотивацію групи:
у кожного працівника повинне бути постійне робоче місце. Людина повинна знати, де його стіл, прилавок, робоче місце. Відсутність ясності в даному питанні породжує багато проблем і конфліктів у міжособистих відносинах в групі;
у кожного учасника групи повинно бути достатньо багато особистого простору (в якому знаходиться тільки його тіло). Якщо працівники знаходяться досить близько один біля одного це може породжувати багато проблем, тому що ними не сприймається розміщення інших людей без врахування віку, статі, загальних симпатій;
взаємне розміщення робочих місць може сприяти розвитку формальних, офіційних відносин (якщо робочі місця відгороджені одні від одних) або з’єднанню групи, розвитку ініціативи (якщо керівник групи має робоче місце у загальному просторі серед підлеглих).
Групові норми – неписані закони і правила поведінки, які поступово утворюються у будь-якому колективі. Зазвичай вони відносяться до тих сфер діяльності, які не регламентуються адміністрацією і носять стійкий характер. Їх спрямованість залежить від степені задоволення учасників групи своїм статусом – умовами роботи, оплатою праці, відносинами з керівниками – і може сприяти або створювати перепони для досягнення мети організації. Підпорядкованість груповим нормам підтримується груповими санкціями – від засобів морального впливу до застосування фізичної сили (у крайніх випадках).
Мотивація групи, ефективність її діяльності залежить від степені прийняття її членами склавшихся групових норм, тому що знаходитися і працювати в групі, люди до якоїсь степені повинні бути конформістами, придушувати особисті погляди для згоди з думками групи.
Менеджери приватного підприємства “Рітас” доводять до відома, що степінь конформізму людини в групі залежить від декількох факторів:
Характеру вирішувальних задач. Якщо задачі чітко не оприділені, не мають однозначної відповіді, не структуровані, то вони заставляють працівника, який їх вирішує, більше піддаватися впливу групи;
Степені з’єднання, одностайності групи. Більш щільніша група сильніше впливає на чоловіка, заставляючи його таким чином проявляти конформізм. Працівникові легше згодитися, якщо ще хтось у групі має особливу думку;
Кількості членів групи. В невеликій групі одностайність сильно впливає на думку окремого чоловіка. Подальше збільшення чисельності групи ослаблює степінь конформізму її учасників;
Частоти контактування групи з керівництвом. Якщо начальник часто заставляє групу до процесу прийняття рішення, тоді кожний працівник буде проявляти більшу степінь конформізму.
Щільність групи – характеристика єдності її членів, досягнення консенсусу в їх спільній діяльності. Учасники щільної групи добре мотивовані на колективну роботу. Це підвищує ефективність діяльності всього підприємства, але тільки якщо мета групи і підприємства співпадають. В даній групі підвищуються задоволення і настрій працівників своєю роботою, покращуються результати праці. Але, якщо щільний колектив не загружати роботою і слабо мотивувати на роботу, то він почне розкладатися. Багато часу люди будуть затрачати на безкорисливі для роботи розмови, перекури, чаювання. При цьому вони можуть відволікати від роботи інших, таким чином створюючи в колективі атмосферу розслабленості і безділля. Якщо мета дружньої і щільної групи на підприємстві не береться до уваги, то група може почати протестувати, проявляти організаційний сепаратизм, який має наступні ознаки:
Група замикається в собі, слабо і неправильно реагує на зовнішні сигнали, відкидає критику;
У членів цієї групи виникає почуття непереможності у конфліктних ситуаціях;
Складається атмосфера конформізму, намагаються підпорядкувати всіх думці більшості, не бажають слухати і обговорювати інші думки і точки зору;
Група перестає сприймати і розглядати думки з середини, якщо вони не співпадають з їхньою думкою.
Статуси і ролі членів групи. Статус – це положення, яке працівник займає в системі соціальних відносин групи, колективу. Дане положення оприділяється досвідом, освітою, інформуванням, віком, розміщенням робочого місця. В залежності від цінностей і норм групи дані фактори стимулюють або понижують статус. Працівники зазвичай оцінюють статус інших не на основі досконалого аналізу здібностей, а з допомогою внутрішніх символів: розмірів кабінету, назва посади, існування секретарки, кількість оргтехніки в кабінеті.
Отримання вагомого статусу на підприємстві само по собі являється сильним мотивуючим стимулом для самодосконалих працівників. Для загальної мотивації менеджер уміло впливає на статусне положення учасників групи: не допускає значних розбіжностей між формальним і неформальним статусом підлеглих; “притримує” дуже активних, домінуючих працівників; намагається підвищити статус скромних, але цінних співробітників; враховує, що на мотивацію і поведінку робітників впливає їх статус в теперішніх групах, а також очікування ймовірного статусу в інших групах; знає, що дуже велику увагу, яку приділяють статусові на підприємстві може негативно впливати на загальні манери спілкуванні співпраці працівників групи.
Роль – це шаблон поведінки, який приділяють окремому статусові. Статуси і ролі оприділяють поведінку чоловіка в групі. В нормально працюючій групі її члени зазвичай виконують два типи ролей:
цільові, пов’язані з виконанням посадових обов’язків;
підтримуючі, які направлені на підтримку хороших взаємовідносин, а також на активізацію діяльності в групі.
По можливості слід уникати створення посад з конфліктуючими ролями. Менеджери підприємства “Рітас” вважають, що для мотивації групи більше уваги слід приділяти на виконання підлеглими цільових ролей, робити натиск на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти. Надати працівникові відповідний статус, його трудно буде відібрати або понизити без загрози демотивації людини. Тому працівники в більшості випадків обурені перемінами в організації, так як це грозить пониженням або втратою статусу, який дався таким нелегким способом.
Рекомендації, які надають менеджери приватного підприємства “Рітас” щодо підсилення мотивації групи:
Підбирати слід у групу людей близьких по духу, з однаковими смаками, поглядами, тому що такі працівниками проявляють захоплення до тих, хто має однакову систему поглядів на життя. Люди із схожими характерами мають більше шансів встановити дружні відносини один до одного з точки зору територіальних відносин.
Розприділити членів групи ближче. Чим ближче розміщені робочі місця працівників тим більша ймовірність їх зближення. Спілкування між людьми залежить від відстані, на якій вони працюють один з одним (мал. 2). Якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то ймовірність їх спілкування хоча б раз в неділю дорівнює 8-9 % проти 25 % при відстані 5 м.
Ймовірність 25
Спілкування, %
9
5 10
відстань між робочими місцями
мал. 2 залежність ймовірності спілкування між людьми від відстані між їх робочими місцями
Частіше збирати групу разом, розвивати відчуття принадлежності у працівників до своєї групи, активно пропонували їм загально групові мироприємства.
Широко практикували участь всіх членів групи в прийнятті рішення, так як можливість впливати на загально групові процеси розвиває у членів групи позитивні відгуки про колектив.
Необхідно класти перед колективом загальну мету – досягнуті, конкретні, ті які співпадають з особистими інтересами кожного працівника. Підтримувати віру в реальність щодо мети, яка стоїть перед групою. Якщо члени групи розчаровані вирішенням індивідуальних задач, тоді групова мотивація буде зменшена.
Необхідно зміцнювати довіру членів групи один до одного, слід попіклуватися про те, щоб приналежність до групи приносила їм радість і відповідала їх бажанню до престижу.
Розвивати треба здоровий колективізм, взаємну довіру, солідарність, добродушність, бажання для пошуку компромісу. Слід не допускати розвитку емоційної напруги у відносинах, при виникненні конфліктних ситуацій беріть участь у їх вирішенні.
Захищати і одобряти “тихих” членів команди, стримуйте дуже активних співробітників, які хочуть домінувати над скромними.
Також мотивація колективу здійснюється при організації нововведень, яка зустрчає значний протест зі сторони колективу. Зазвичай сила протесту залежить від степені руйнування склавшихся життєвих устроїв, традицій, звичок, принципів і норм; швидкості і інтенсивності процесу нововведення; характеру і масштабів загрози владі; розуміння необхідності змін, причетності до них людей, довіри до ініціаторів і керівників. Протест до перемін підвищується, якщо вони не мають чіткої мотивації, дуже радикальні, не правильно впливають на людей, які мають досвід, коли попередні переміни не привели до позитивного результату, недостатня кваліфікація і висока текучість кадрів, хвора внутрішня атмосфера, наявність авторитарних методів керівництва.
Існують різні форми протесту до змін.
Пасивний протест проявляється у скритті або ігноруванні інформації чи рішень, відкладанні їх прийняття і виконання, обмежені діяльності ініціаторів, в інтригах, які направляються на розвал колективу.
Активний протест може будуватися на видачі недостовірної інформації, нарушенні інструкції, навмисних помилкових розпоряджень, нарушення порядку роботи, за діяння ресурсів для інших цілей.
Основні мотиви протесту поділяються на групи:
Економічні мотиви, пов’язані із потенційною загрозою втрати доходу або джерел його формування в наслідок безробіття, скорочення робочого часу, інтенсифікації праці, зняття пільг.
До організаційних мотивів відноситься небажання турбувати склавшуся систему відносин, інтересів, розміщення сил, тому що більшість змін завжди відбувається на чиюсь користь і підриває інтереси інших.
Особливі мотиви пов’язані з психологічними особливостями і звичками людей: небажання турбувати звичайний хід подій, пасивність, страхом перед новим і невідомим. На небезпеку і загрози люди, як правило, реагують втратою здорового глузду, і по мірі розвитку нововведень вони можуть проявляти більше агресивності. В процесі перемін може виникати загроза посаді, особистій владі, статусу, положенню на підприємстві, повазі керівникові і співробітникам, майбутній кар’єрі.
Особистий протест може базуватися на усвідомленні особистої некомпетентності, на недовірі особистим силам, на не змозі освоювати нові види діяльності, на небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов’язки, самостійно думати і працювати.
Також виділяють групу соціально-політичних мотивів, вони включають: відсутність у людей переконань в необхідності змін, в більшості обумовленій слабкій інформованості про їх цілі, очікуваних вигодах і можливих втрат; не задоволення методами їх здійснення (навязаність, спонтанність), недовіра до ініціаторів перемін; бажання зберегти “старі добрі” порядки; впевненість, що переміни відбуваються виключно в інтересах керівництва.
Практика показала, що мотивація колективу при організації нововведень необхідні наступні умови:
Створення “стартової площадки” змін у виді всестороннього обумовлення потреб, визначення ймовірних наслідків, широке інформування членів підприємства про наступаючі зміни;
Знаходження груп, які створять протест і груп на які можна опиратися;
Задіяння людей для обговорення, для підтримки активістів, нейтралізація протесту;
Створення особливої системи стимулювання для перехідного періоду; люди повинні бути зацікавлені у змінах, при цьому мати можливість використати їх у кращу сторону для особистої вигоди;
Задіяти працівників до активної творчості, створити для них адекватний морально-психологічний клімат, а також умови для підтримки змін основними “центрами влади” і широкими масами;
Проведення (при необхідності) переговорів і укладання угод з найбільш впливовими членами колективу, неформальними лідерами, переманювання їх на свій бік;
Тайне або явне примушення неговірких взяти участь у переобранні, якщо по-іншому не можливо знайти консенсусу.
Багаточисленні соціальні і психологічні дослідження дозволяють виділити найбільш важливі мотиви вступу людей у неформальні групи.
Мотив приналежності. Відображає щоденну потребу будь-якого працівника входити в конкретну соціальну групу для підтримки соціальних зв’язків в спілкуванні, бесіді. Іноді людина опиняється в ізоляції від своєї групи на відпочинку, у відрядженні, на стажуванні. При цьому вона почуває себе не комфортно аж до того часу, поки не знайде собі нових друзів і партнерів.
Мотив допомоги. Формальна структура обмежує можливості співробітників отримати допомогу у вигляді зайнятості керівника, створюють ситуації, в яких працівник боїться стати безнадійним, боїться критики з боку старших співробітників. Тому люди надають перевагу взивати на допомогу своїх колег, досвідчених працівників. В результаті допомоги, особи, які її надавали стають авторитетами в очах колеги.
Мотив захисту – одна із найдавніших причин, яка закликає працівників об’єднуватись у групи для захисту від ворожих проявів зовнішнього оточення. В даний час реальна потреба в захисті від фізичної небезпеки знизилась, але підсилюється необхідність соціального захисту у зв’язку із жорсткими умовами ринкової економіки, конкуренції, зростання безробіття. Звичайний чоловік випробовує постійні натиски із сторони керівника, із сторони більш старших за віком колег, бухгалтерії, фінансових підрозділів у вигляді затримки заробітної плати. Реальне бажання працівника – об’єднатися з іншими людьми, які пройшли подібний дискомфорт, для надання протидії.
Мотив спілкування. У формальній організації підлеглий не володіє усією необхідною інформацією, тому що керівництво зазвичай намагається приховати її. Така ситуація змішує працівникам вдаватися до неформальних джерел інформації (чутки, плітки). Крім того існує реальна потреба в добродушному людському спілкуванні з колегами, обміні інформацією, консультаціях і порадах, що стимулює до активної участі працівників у неформальних комунікаціях.
Мотив симпатії. Люди зазвичай приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути поблизу тих людей, яким вони симпатизують. Симпатії і антипатії між працівниками носять в основному індивідуальний характер. На встановлення дружніх відносин між людьми значною мірою впливає декілька моментів. Перш за все це особисті характеристики співпрацівників. Люди люблять тих, кому подобаються схожі явища, речі, процеси, у кого така ж національність, раса, освіта, система поглядів на життя. Потенційно люди із подібними особистими характеристиками мають більше шансів встановити дружні відносини.
На встановлення і розвиток дружніх взаємовідносин між працівниками значною мірою впливає також і територіальна близькість. Чим ближче розміщені робочі місця членів групи, тим більша ймовірність того, що швидше встановлять дружні відносини. Це ж саме стосується і до близькості розташування їх місця проживання. Встановлення дружніх взаємовідносин залежить і від частоти зустрічі, а також від очікування, що дані зустрічі будуть доволі частішими.
Рекомендації менеджерів приватного підприємства “Рітас” по зміненню мотивації нелояльної неформальної групи.
Для початку необхідно створити умови, які б могли переманити на свій бік представників нелояльних груп:
Провести переговори, пояснити свою позицію;
Запропонувати більш оплачувану роботу, підвищення по службі, інші пільги в замін на співпрацю.
Якщо ці методи виявилися безрезультатними, тоді можна застосувати інші:
Управляючи нелояльною групою, використовуйте принцип “розділяй і володарюй”, розділивши групу по місцю і часу роботи; умовами виконання задач; винагородами, оцінюванням роботи; відношенню до керівництва.
Демонструвати групі безперспективність її діяльності. Встановити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати зрозуміти членам групи про негативне відношення до їх неформального лідера.
Показати групі неможливість досягнення поставленої мети. Для цього необхідно давати працівникам складні, незручні, невигідні, неконкретні, неоднаково трактуючі задачі, які створюють для них безвихідні ситуації; не забезпечувати всім необхідним для виконання завдань; виділяти жорсткі терміни виконання задач.
Асоціювати відчуття належності до групи із незадоволенням, шкодою.
Слід законно позбавлятися від найбільш нелояльних членів групи особливо від їх неформального лідера.
Зробити це можна таким чином:
Необхідно застосовувати адміністративні методи. Для цього можна використати різні засоби: звільнення деконструктивного лідера або переведення його на інше місце роботи; змінення його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій або через залучення в групу суперників; ізоляція лідера; переведення на іншу ділянку роботи людей, які особливо близькі до деконструктивного лідера. Адміністративне усунення неформального лідера оцінюється як хірургічне втручання; його здійснити неможливо без законодавчої відповідальності.
З допомогою зміни характеру і направленості деструктивного лідера, примінення здібностей і авторитету лідера із користю для підприємства. Цього можна досягнути за допомогою індивідуальних бесід, назначення лідера на керівничу посаду;
Перейняти основні функції деструктивного неформального лідера керівником підприємства, реалізації керівником важливих потреб групи, які хотів задовільнити неформальний лідер.
Підірвати репутацію лідера, скомпрометувати його в очах послідовників, в очах всього колективу.


3. Винагорода – це те, що являється для чоловіка цінним.
В управлінні винагорода застосовується з наступними цілями:
Залучення найкращих працівників до роботи на підприємстві. Конкуруючі фірми, організації на ринку праці, намагаються з допомогою ефективної мотивації прийняти спосіб них спеціалістів.
Збереження кращих співпрацівників на підприємстві. Якщо винагорода на підприємстві не співпадає з тою, яку пропонує ринок праці, то можна очікувати звільнення працівників. Щоб запобігти цьому (тому що на навчання деякі підприємства затрачають кошти) керівництво повинно забезпечити конкурентноспосібну систему мотивації.
Стимулювання виробничої поведінки. Винагорода повинна орієнтувати працівників на дії, які необхідні для підприємства: виробництво, творчість, ініціатива, придатність фірмі.
Контроль за затримками на робочому місці. При низькій винагороді працівники будуть звільнятися, при необґрунтовано високій – підприємство може збанкрутувати.
Для підштовхування робітників до більш ефективної діяльності менеджери використовують два основних типи винагороди – внутрішня і зовнішня.
Внутрішня винагорода забезпечує (або не забезпечує) зміст роботи. Її складовими являються наступні:
відчуття досягнення результатів;
відчуття змістовності і значущості виконаної роботи, самоповага;
дружба і спілкування, які виникають в процесі роботи;
пригідні умови роботи і точна постанова задачі.
Внутрішня винагорода виникає не від самої роботи, а дається підприємством. Вона може набувати такої форми:
підвищення заробітної плати;
підвищення по роботі;
надання символів службового статусу і престижу;
похвала і визнання із сторони керівництва;
додаткові виплати.
Менеджери підприємства “Рітас” діляться рекомендаціями по управлінню винагородами:
винагорода повинна бути конкретною, основа на максимально можливій інформаційній сфері. Працівники повинні чітко і точно знати за що їх (або колег) винагородили;
надаючи працівникам винагороду, треба враховувати його особисті якості, індивідуальні потреби, інтереси;
винагорода повинна бути реально доступною, винагороджувати слід підлеглих за незначні успіхи;
керівництво фірми повинно активно брати участь в системі винагородження персоналу. Тоді сама винагорода буде більш значуща для підлеглих;
винагорода повинна бути невідкладною; не відтягуватися до моменту проведення підсумків роботи за місяць (квартал, рік, півріччя);
краще застосовувати несподівані і нерегульовані винагороди. Вони мають більший вплив, ніж очікувані, тому являються приємним сюрпризом;
інколи малі винагороди є більш ефективними, ніж великі: великі премії отримують вибрані працівники, вони обділяють інших працівників, тому що співробітники вважають за необхідне також отримувати премії;
необхідно винагороджувати співпрацівників таким чином що це запам’яталося надовго.
Також існують інші методи мотивації, які забезпечують ефективну підприємницьку діяльність:
Суміщення роботи. Замість того щоб ділити робоче завдання на малі операції, працівники можуть суміщати декілька видів робіт, це дозволяє їм використовувати навики і виконувати велику частину роботи.
Формування комплексних робочих груп, які виконують повний обсяг робіт. Це дозволяє покласти на них велику відповідальність за виконання завдань і використовувати перевагу внутрішнього розподілу праці.
Встановлювати відносини із споживачами. Цей метод дозволяє ознайомити працівників з потребами людей (всередині підприємства і за його межами).
Вертикальне навантаження. Дозволяє працівникам взяти на себе відповідальність, яку зазвичай беруть керівники підрозділів (вирішення оперативних питань, планування праці), розширити степінь їх автономності.
Відкриті канали зворотного зв’язку. Ці зв’язки гарантують працівникам отримання інформації про якість своєї роботи від внутрішніх або зовнішніх споживачів.
Забезпечення можливості професійного росту працівників. Зазвичай не всі працівники намагаються отримувати складні завдання, а також необхідність творчого підходу до їх вирішення. Одні працівники не бажають нічого крім роботи, яка задовольняє потреби тільки нижчого рівня, інші хочуть добитися більшого.
Все це враховують менеджери приватного підприємства “Рітас” у своїй роботі.


Висновок
У ході даної роботи вдалося з'ясувати наступне:
1. Еволюційний розвиток мотиваційних теорій пройшов свій довгий шлях від неусвідомлених, донаукових концепцій матеріального стимулювання за принципом "батога і пряника", які лише до визначеного часу визнавалися діючими, до науково обґрунтованих, із спробою оптимізувати мотиваційний процес в організації. Однак ці нові мотиваційні моделі здебільшого розглядають лише психологічний, внутрішній чи індивідуальний аспект такого складного організаційного процесу, як мотивація. Тому цілком правомірна теза про те, що в надрах теорії управління з'явилася потреба розробки більш нових, функціональних теорій мотивації, які б адекватно відображали взаємодію мотиваційного й інших організаційних процесів.
2. Мотивація відіграє найважливішу роль у структурі організації. Вона пронизує всі сфери організаційних взаємодій, її можна представити як кровоносну систему організації, що дозволять всім іншим органам нормально функціонувати, знімаючи протиріччя між суспільними й індивідуальними потребами в організації, вона виконує такі значимі функції в організації, як інтеграційна, навчальна і що адаптує.
3. Сучасний стан теоретичних розробок у сфері мотивації праці вимагає якнайшвидшого і найбільш ефективного вирішення проблем практичного мотивування, що мають місце в сучасній українській економіці. До таких проблем можна віднести: зведення мотивування працівників до голого матеріального стимулювання, яке найчастіше неефективне через перетворення мотиваційних спонукань працівників у постійну економічну необхідність. Таким чином, можна зробити висновок, що сучасний стан у сфері мотивації українських підприємств знаходиться на рівні Західної Європи 19 століття. Можна констатувати істотний розрив між теорією мотивації, визнанням необхідності введення більш сучасних мотиваційних схем і їхньою практичною реалізацією. Проблематичним також стало внутрішнє прагнення людей до роботи, що істотно знижує ефективність праці. У цілому проблема мотивації виробничої діяльності може сприйматися вже не як локально галузева проблема, а як неефективність функціонування суспільства в цілому.
Усе це дозволяє мені зробити висновок про те, що ефективна мотивація і стимулювання праці дозволяють одержати ефект не тільки в країнах, благополучних в економічних відносинах. Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати й в умовах економіки, перехідного періоду.

Список використаної літератури
Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К., 1994
Абрамов В. М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. – Одеса, 1995
Богуцький О. А. Фактори розвитку мотивації праці. Економіка АПК. - № 7. – 1997
Гусина В. М. О моделях механизма мотивации трудовой деятельности в условиях рыночной экономики. – К., 1996
Занюк С. С. Мотивація діяльності. – Луцьк, 1998
Мірошниченко О. В. Мотивація праці – Донецьк, 1998
Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992
Тарнавська Н. Т., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997
Хміль Ф. І. Менеджмент: Підруч. – К., 1995
Шегда А. В. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – К., 1998.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать