Стратегічне планування. Сутність стратегії

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та ін-струмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм роби-ти завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, ке-рувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегіч-не управління (теорія — концепцію стратегічного управління, практика — різні варіанти побудови системи стратегічного управління).
Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових. У попередньому підрозділі ми визначили сутність і роль мети в управлінні. Тепер дамо характеристику ка-тегорії «стратегія».
Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військо-во-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.
Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зрос-танням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» по-требували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.
Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відно-сно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:
а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а));
б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» (положення б));
в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто перейти з положення а) у положення б).
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі під-ходи.
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким ви-значенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в се-редовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхід-них змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись органі-зація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналі-зують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досві-дом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Ка-терпіллер» займала 60–70% світового ринку сільськогосподарських, транспо-ртних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним кон-курентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися органі-зація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної під-готовки, навичок і процедур;
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів акти-візацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самови-значення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно фор-мулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентни-ми діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на під-приємстві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач під-приємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для вико-нання поставлених цілей» [33]. З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів-нянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику») [33]. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей» [15]. Ототож-нення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонува-тиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і фу-нкціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла ба-жаного стану [52].
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводить-ся таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності» [2].
Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, ви-робивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка ні-куди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впро-вадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.
Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно стави-тися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.
Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів.
Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.
Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успі-хом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію [2].
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в ме-жах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі еле-менти своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізне-су; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі еле-менти до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундамента-льні питання про організації та їхній розвиток узагалі» [44].
Отже, стратегія:
дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зрос-тання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на ос-нові концентрації зусиль на певних пріоритетах;
є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре нала-годжений зворотний зв’язок;
через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внут-рішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є сис-темною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського пер-соналу;
є фактором стабілізації відносин в організації;
дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, ви-ступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціа-лі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємс-тва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від страте-гії.
Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному пе-ріоді прийняття «винятково правильних рішень»;
продажу товарів у запланованих обсягах;
забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздале-гідь визначені;
100% виконання всіх стратегічних настанов;
визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності (див. розд. 1.2);
обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (від-сутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
планом «обсягом 100 сторінок»;
ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фа-ктори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
потреби клієнтів;
наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень рі-зних типів;
наявність необхідних ресурсів;
можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
рівень діючої технології та можливості її модифікації;
тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить по-хмура» [46]. Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємс-тва.
Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:
орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи сто-сунків підприємства та особливостей його діяльності;
передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;
ототожнення стратегії й тактики діяльності;
недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання не-обгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).
Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стратегічному наборі».
ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].
Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).
вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;
вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.
Рис. 4.1. Методи встановлення стратегій :
Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [42]. Він описує три основних моделі:
«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
«підприємницьку» — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівни-ка-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:
«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи іде-нтифікації системних норм поведінки, що діють в організації; голо-вне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [52, c. 54 – 55].
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомо-гу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжи відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого під-приємства.
Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи страте-гії, треба враховувати:
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та аде-кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас-но «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);
варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення си-нергії стратегічних напрямків діяльності.
Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєд-нати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забез-печити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визна-чити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.
МЕТА ТА ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в си-стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного пла-нування такі:
необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;
потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насам-перед конгломератної);
наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід-ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;
інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;
наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;
розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допо-магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме-реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш-нього середовища та умов конкуренції;
посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
необхідність впровадження високої культури управління, орієн-тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку під-приємства.
Крім того,існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра-тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану-валося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.
Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо-пов’язаних етапів:
встановлення цілей;
визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
організація виконання планових завдань;
облік, контроль та аналіз їхнього виконання.
Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі-заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли-ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами (див.розд.5).
Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:
цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів;
багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;
глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;
безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;
наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища;
реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-ни, та можливості досягнення певних параметрів;
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування ча-сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-дійного зворотного зв’язку;
ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од-ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;
кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;
довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли-вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова-них, послідовних, складних заходів.
Період (часові характеристики) стратегічного планування зале-жить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рі-вня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:
лісотехнічне господарство — 10 – 20 років;
транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10–20 років;
хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років;
електротехнічна промисловість — 5–10 років;
легка промисловість — до 5 років;
виробництво ЕОМ — 2–3 роки і т. д.
Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви-щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подов-жений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, ко-ригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.
Головними перевагами стратегічного планування є:
зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків;
орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тоб-то допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль-ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю-ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро-вадженню стратегічних планів.
«Пастками» стратегічного планування є:
підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;
надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявля-ється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;
сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму-вання на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підхо-ду для реалізації стратегічної діяльності.
Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга-нізації планової діяльності.
Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч-ного планування:
відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;
відсутність альтернативних планів;
недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;
слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів;
догматична гіперболізація значення цифрових показників;
недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.
Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар’єрів» стратегічного плану-вання та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.
МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе-лення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, мо-жливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід-чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стра-тегічного планування.
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегіч-не планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис. 3.11, розд. 3.6), тобто показ-ники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що скла-лися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостро-ковій перспективі.
Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінве-стування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За вста-новленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розра-ховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верх-ню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підпри-ємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 3.11 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досяг-нення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приве-дення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досяг-ти» (рис. 4.3) [38].
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усу-нення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього вико-ристовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стра-тегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
Рис. 4.3. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можли-вості до виживання взагалі?»
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Ця модель (рис. 4.4) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу, розглянутого в розд. 2.6. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують дов-гостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент-ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпрета-цію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центра-льним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці до-сить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспромож-ності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню (див. підрозд. 2.5).
Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано-вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чо-го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе-ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно-логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа-ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і фу-нкціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прога-лину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут не-відкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підпри-ємства загалом.
Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг [38]
Рис. 4.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності [38]
Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели-ку роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-дить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового фу-нкціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі без-прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізне-су перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або на-дання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів public relation.
Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу [38]
Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фір-ма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі-нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
І. Планування на малому підприємстві [19]
ІІ. Планування на великому підприємстві [38]
(9) плани прибутку
(10) проекти (можливості, придбання, робоча сила)
(11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями (МВО)
Рис. 4.7. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств
Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, біль-шість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу мо-жуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в пи-таннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність під-ходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми плану-вання (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує фор-мування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та вико-нання різних стратегічних планів.
Стратегічне планування — це переважно централізоване плану-вання, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підпри-ємств можна застосувати різні варіанти організації процесу страте-гічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рі-вень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі іс-нування стратегічних господарських центрів) або менше самостій-ними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та органі-зації їхнього виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного пла-нування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох за-гальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор-мування стратегічних і поточних планових документів, організа-ція їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контро-лю та аналізу.
ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома-гають розкривати його особливості [2, 4, 5, 13, 14, 15, 23, 26 тощо]:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до по-ставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об-грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен-тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен-тах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави-льний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має бути:
інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під-приємства;
визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
визначеним за витратами;
гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
чітким, ясним, легким для сприймання;
легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс-тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.
Стратегічний план має кілька «зрізів» (рис. 4.8, 4.9):
«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое-ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко-роткострокові плани та бюджети.
«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (ма-ркетинг, виробництво тощо);
«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре-мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте-гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.
Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор-ганізаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого ци-клу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи по-трібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати най-важливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності пер-спектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.
На рис. 4.8 показано загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає сутності «стратегічного набору» (розд. 3.7).
Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, това-рообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.
Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціа-лу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.
Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Як зазначалося, забезпечуючі стратегії (ресурсного та функціонального типу) існу-ють у формі планів та програм і створюються для встановлення суб-ординації та управління різними напрямками діяльності підприємст-ва. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скоро-чення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підпри-ємства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтегра-ція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», до-сягаються синергійні характеристики системи.
Стратегічні проекти та програми
Із самого початку стратегічне планування набуло форми системи «прогнозування — програмування — бюджетування», в якій відбилася спадкоємність планових документів, різних за термінами розробки та виконання. Ця досить поширена система продемонструвала свою ефек-тивність у Пентагоні. У СРСР була спроба повторити цей позитивний досвід у 1979 р., коли Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695 «Про вдосконалення планування і підвищення ефективності виробництва та якості роботи» впроваджувалася подібна система «прогноз – програма – план». Деякі автори досліджували цю систему, але повністю вона за-стосована не була через вплив об’єктивних і суб’єктивних причин. Водночас цільові комплексні програми були прикладом стратегічної діяль-ності на макро- та мікрорівні радянської економіки.
Рис. 4.8. Загальна структура стратегічного плану підприємства
1 У багатопрофільних, поліпродуктових фірмах робота в декількох великих, не-пов’язаних між собою СГЦ, для яких організовано окремі СГЦ (розд. 5.1), потребує складання окремих планів або підрозділів загального СтП: 2.1...2.10.
Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, ве-ликі часові характеристики, необхідні для їх здійснення, ймовірніс-ний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми — це не одне й те саме (табл. 4.1). Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стра-тегічних програм і проектів. Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкуренто-спроможності або Соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).
Стратегічна програма — це координуючий документ, який є економічно та науково обгрунтованою системою пов’язаних між со-бою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.
Програма складається з певних програмних заходів.
Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконан-ня якої обгрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.
Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послі-довності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.
Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат, як-що програмні заходи, передбачені для виконання програми, будуть являти собою системну цілісність, тобто матимуть обгрунтовані зв’язки, порядок здійснення та взаємопідсилення.
Характеристики стратегічної програми — це набір визначаль-них для певної програми кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання.
Щоб кількісно та якісно виразити характеристики програми, які фік-сують стан об’єкта управління в процесі реалізації програми, використо-вують різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують про-гнозні оцінки розвитку об’єкта, для якого розробляється програма.
Доцільно виокремлювати такі програми дій:
1) спрямовані на контрольовані внутрішні фактори:
програма автоматизації праці;
програма зниження витрат;
програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів;
програма введення днів «ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо;
2) спрямовані на зовнішнє середовище:
програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів;
програма нагромадження банків стратегічної інформації;
програма рекламної компанії для виведення на ринок нової про-дукції;
організація СГЦ і підписання договору з великими оптовими ба-зами в одній із країн СНГ.
Стратегічні програми будь-якого змісту реалізуються через сис-тему стратегічних, поточних та оперативних планів (рис. 4.9).
Рис. 4.9. Принципова схема взаємозв’язку цілей розвитку та системи планів
Аналогічно можна розглядати перелік проектів:
1) спрямовані на внутрішнє середовище: проект створення ново-го виду продукції;
проект освоєння процесу складання дизельних моторів з імпортних комплектуючих з поступовим перенесенням виробництва деяких з них на власні виробничі потужності;
проект розробки нової технологічної лінії тощо;
2) спрямовані на зовнішнє середовище:
проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів;
проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів;
проект створення торгівельної мережі тощо.
Система стратегічних, поточних та оперативних планів
Як зазначалося, лише взаємопов’язана система стратегічних, по-точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере-творення на підприємстві. На рис. 4.10 показано схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів і відмінності в їхньому змісті.
Рис. 4.10. Зміст та зв’язок стратегічних і поточних планів підприємства
Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу-ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе-редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч-них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу-вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.
Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур-сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви-користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож-ного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв’язок з планами науково-технічного та орга-нізаційного розвитку.
Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під-приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.
Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі-нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об’єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.
Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро-лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід-ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомо-гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.
Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів-нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та-кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов’язки та відпові-дальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі-зувати в майбутньому протягом певного періоду.
У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:
загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);
підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;
аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;
підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре-сурсів і використанням фондів.
Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра-тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто-рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.
При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:
можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;
варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;
застосування різних методик планування витрат на виробництво.
Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на-прямками, відображено в системі альтернативних планів.
Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіа-нтів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра-зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.
Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно-му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно-зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво-го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст-вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе-ктивної діяльності не більш як 2 – 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торгове-льних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши зага-льні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак-тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван-нями та розрахунками.
Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:
1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.
2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на-стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.
3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери-зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма-ють високу ймовірність.
4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе-рехід до альтернативного плану.
5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі по-треби, введення альтернативного плану.
Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.
Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у ви-гляді завдань програм або проектів. Програма, як правило, розроб-ляється для розв’язання складної проблеми з досить великою кількі-стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в те-рмінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхід-но розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шля-ху досягнення цілей.
Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.
Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це по-стійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс-нуючої організації.
Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це ста-ндартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану» (рис. 4.8).
Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадко-востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре-мим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У табл. 4.2 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.
Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.
Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в ор-ганізації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).
Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому бе-руть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окре-мих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробни-чо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формува-ти виробничо-управлінський підрозділ і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначено) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання. Окремо треба сказати про ступінь самостійності окремих підрозділів у розробці стратегій різного типу.
У диверсифікованій фірмі рівень узгодження окремих стратегій залежить від типу диверсифікації, яка зумовлює тісноту взаємо-зв’язку між окремими виробничо-управлінськими формуваннями і, зрештою, їхню самостійність. Інтервал рішень щодо впливу на стра-тегічні процеси в нижніх (виконавських) ланках підприємства міс-титься в інтервалі:
від прямого впливу на розробку стратегічного плану в напрямку діяльності (діяльність в СЗГ згідно з продуктово-товарною стратегією) як санкції вищого керівництва для досягнення централізовано визначених (відібраних на основі аналізу «портфеля») стратегічних напрямків розвитку (це можливо при тісному зв’язку окремих СЗГ).
до ініціативної розробки стратегічного плану в більш або менш автономному підрозділі, який потім узгоджується в центральному апараті управління (за цілком непов’язаними між собою СЗГ).
При цьому на забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) безпосередньо впливають лінійні керівники відповідальних функці-ональних підрозділів. Вони делегують повноваження щодо розробки цих стратегій своїм підлеглим, що працюють на певних ділянках. Одночасно доводяться параметри загальних (для даного підрозділу) стратегій і передаються повноваження щодо розробки відповідних планів (або їх розділів). Організаційні плани розробляються для за-безпечення виконання основних планів.
Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим актив-нішу участь вони братимуть у виконанні запланованих робіт.
Планові показники
Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники (див. с. 288).
Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фі-нансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт. Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок плано-вих та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у ви-значеному через стратегічні орієнтири напрямку.
Основні показники планів такі:
план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;
план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;
фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. п.), авансовий капітал в обороті, структура капі-талу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;
план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;
план по НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень нау-ково-технічного потенціалу тощо.
Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стра-тегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.
1. Доведення завдань до виконавців або підтвердження необхід-ності виконання ініціативних рішень:
контроль розуміння;
коригування стратегії (в разі потреби);
взаємодоповнення стратегічних і поточних планових завдань.
2. Розробка планів — графіків та взаємодія в межах існуючої та створюваної оргструктур:
призначення (або підтвердження повноважень діючих) керівників за напрямками стратегічних завдань і визначення способу виконання;
урахування формальних і неформальних зв’язків між виконавця-ми та співвиконавцями і встановлення методів координації;
визначення «контрольних точок»;
налагодження зворотного зв’язку (контроль, облік та аудит).
3. Забезпечення ресурсами та створення системи мотивації вико-навців і співвиконавців.
4. Організація процесу виконання стратегічних завдань.
5. Аналіз та оцінка досягнутих результатів, прийняття рішень щодо коригування стратегії та «стратегічного набору».
Детальніше ці питання будуть розглянуті в підрозд. 5.4.
Питання для самоперевірки
1. Чому методи встановлення стратегії є важливим для підприємства? Опишіть варіанти встановлення стратегій на підприємстві; їхні перева-ги та недоліки залежно від особливостей функціонування підприємств.
2. У чому переваги планового підходу до визначення стратегій? Які чин-ники треба враховувати при виборі системи стратегічного планування?
3. Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на під-приємствах України? Наведіть відповідні приклади.
4. Охарактеризуйте ознаки стратегічного планування. Як їх відображено у вимогах до стратегічних планів?
5. Що таке стратегія та тактика управління, як вони впливають на систему планів у організації, на успіх управління загалом?
6. Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та струк-тури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?
7. Основні відмінності документів стратегічного типу: планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації виконання програм і проектів?
8. Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?
9. Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства зага-лом? До якого типу він належить?
10. До якого типу планових документів можна віднести документи, що ре-гулюють діяльність окремих функціональних підрозділів? Вкажіть мі-сце бюджетів в системі стратегічного планування.
11. Чи є відмінність між поточними та організаційними планами? Як пов’язані організаційні плани з іншими організаційними документами, що регулюють діяльність підприємства?
12. Визначте місце бізнес-плану в системі планів підприємства. Чи треба розробляти плани іншого типу за наявності бізнес-плану?
13. Як впливають форма власності та підпорядкованість підприємства на ви-значення форми, змісту та організації виконання планів?
14. Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?
15. Наведіть приклади порядку розробки планів на конкретному підприєм-стві України. Проведіть критичний аналіз цієї системи.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать