Функції менеджменту. Функція планування

Суть функції стратегічного планування.
Вибір місії та цілей організації.
Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
Сутність стратегії, стратегічний набір.
Суть функції стратегічного планування
Функції менеджменту – це чітко окреслене коло питань та завдань, які вирішуються певною посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління у процесі управління підприємством.
Вперше функції управління виділив Файоль, який об’єднав їх у шість груп:
технічні операції (виробництво, переробка);
комерційні операції (купівля, продаж);
фінансові операції (управління капіталом);
операції по охороні;
облікові операції;
адміністративні операції (організація, розпорядництво).
Функції управління мають специфічний характер, особливи й зміст і можуть здійснюватись самостійно, бути непов’язаними між собою або нерозривними , якби проникати одна в одну.
Якщо менеджер бажає своїй організації гарне майбутнє , він повинен здійснювати всі управлінські функції. І почати , звичайно з планування. Оскільки робота повинна бути спланована і організована, а працівники підготовленими до її виконання.
Тому функції упраління можна представити як види управлінської праці, пов’язаних з управлінським об’єктом.
Функції менеджменту класифікують за рядом ознак. На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою їхнього місця в менеджменті. У відповідності з цією ознакою вони можуть бути: основні, тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і часткові (спеціальні), за допомогою яких здійснюються лише певні управлінські процеси. Основні: планування, організація, мотивація та контроль; часткові: управління основним виробництвом, його технічною підготовкою, капітальним будівництвом тощо. За ознакою об’єкту – це функції управління підприємством, цехом, відділом, дільницею, бригадою тощо. За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – це функції управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.
У рамках процесу стратегічного планування виділяють наступні види управлінської діяльності:
1) розподіл ресурсів. Цей вид управлінської діяльності включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів(трудових, фінансових, матеріальних);
2) адаптація до зовнішнього середовища. Це дії організації по поліпшенню відносин з зовнішніми факторами або з іншими організаціями.
3) організаційне стратегічне передбачення. Ця діяльність спрямована на забезпечення систематичного розвитку мислення менеджерів з урахуванням позитивного досвіду минулих стратегічних рішень. Тобто необхідно вчитись на досвіді та використовувати його для прогнозування майбутнього.
Функція планування полягає у розробці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей.
Стратегічне планування – це набір дій і рішень керівництва, які обумовлюють розробку специфічних стратегій на допомогу організації в досягненні цілей. Тобто стратегічне планування – це інструмент, за допомогою якого «працюють» всі функції управління і весь процес прийняття рішень.
В цілому планування – це замкнутий цикл з прямим зв’язком (розробка стратегії – реалізація і контроль) і зворотній зв’язок (облік результатів виконання – уточнення планів).
Стратегічне планування має зміст тоді, коли воно реалізується при управлінні організацією, коли організація пов’язує свої дії з своїми планами і виділяє необхідні для їх реалізації ресурси. Іншими словами, організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації стратегічного плану.
Планування зменшує ризик при прийнятті рішень, бо при цьому обробляються інформаційні блоки проблем і на цій основі створюється єдність загальної мети всередині організації, і як наслідок, її успіх. Тому керівники, які планують свою діяльність мають більшу гарантію на успіху.
Процес стратегічного планування включає в себе послідовні один за одним етапи:
Формулювання місії організації - відображення філософії існування певного підприємства .
Визначення загальних цілей - вони виражають окремі конкретні напрями діяльності організації.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища - для того щоб організація адаптувалась до умов зовнішнього середовища .
Дослідження сильних та слабких сторін організації – допоможе у зменшенні дії слабких рис підприємства.
Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, можливих наслідків по кожному варіанту.
Вибір стратегії.
Реалізація стратегічного плану.
Оцінка результатів.

2. Вибір місії та цілей організації
Вибір місії та цілей організації є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні.
Місія організації – це основна мета її існування.
Місія тісно пов’язана з такими категоріями як “бачення” розвитку фірми, “філософія існування фірми”, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.
“Бачення” – погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може бути організація за найсприятливішого збігу обставин.
Місія складається з довгострокового як “бачення” того, що організація збирається робити та чим стати.
Філософія функціонування підприємства – це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства.
Роль місії організації:
визначає причини та сферу існування ;
об’єднує зусилля працівників;
дає змогу сполучити різні цілі;
визначає розумні передумови розподілу коштів;
окреслює загальний діапазон обов’язків.
Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умов чіткого уявлення про продукцію чи послуги, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, виготовлення конкурентоспроможного продукту. Вона дозволяє скласти загальну “панораму бізнесу”.
Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується. головне – сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто “цільовий споживач”, чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм.
Існують чіткі правила вибору місії підприємства:
забезпечити відкриту розробку та обґрунтування мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб;
встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації;
визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників.
Під цілями управління слід розуміти такий майбутній стан об’єкта управління, який передбачається досягти спільною працею колективу підприємства.
Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:
реальність, конкретність, досяжність;
вимогливість, орієнтація на високий результат – в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;
наукова обґрунтованість, погодженість – це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи ціле утворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємодії;
вимірюваність – мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт. Важливо встановити часові характеристики цілей;
однозначність для сприйняття, ясність – розглядаючи менту як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;
гнучкість – можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;
прийнятність – необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;
відображення змісту діяльності – процес ціле встановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою "дерева цілей", де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.
"Дерево цілей" – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Мета – ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена та має відбивати об’єктивні умови його існування.
Основна ідея щодо побудови "дерева цілей" – декомпозиція. Це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Використовується для пов’язання генеральної мети з способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Основне правило побудови "дерева цілей" – це повнота редукції – процес зведення складного явища до більш простих складових.
Вимоги до побудови "дерева цілей":
повнота відображення процесу або явища;
на кожному рівні сукупність під цілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
декомпозиція мети на під цілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
усі цілі мають бути сформульовані в термінах роботи.
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища
Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його складових:
макрооточення;
безпосереднє оточення;
внутрішнє середовище організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) являє собою процес, за допомогою якого керівництво оцінює зміни в зовнішньому середовищі та вивчає зовнішні фактори, які можуть допомогти у досягненні цілей організації, а також ризики, які можуть стати на перешкоді. Направлений на те, щоб вияснити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її очікувати, якщо вона не зуміє вчасно відхилити негативний вплив зовнішнього оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальних та культурних складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури та ін.
Безпосереднє оточення аналізується по наступним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам:
кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси;
організація управління;
виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;
фінанси фірми;
маркетинг;
організаційна культура.
В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї.
Завдання менеджменту є забезпечення балансу між організацією і зовнішнім середовищем, отже слід постійно слідкувати за виникненням можливостей і загроз для функціонування фірми в процесі зміни зовнішнього оточення. Найпростішим методом, який дозволяє встановити лінії зв’язку між сильними та слабкими сторонами організації і зовнішніми загрозами та можливостями для функціонування підприємства, є метод SWOT-аналізу.
Метод СВОТ
Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ.
До інструментів аналізу відносять матрицю BCG ( Бостон консалтинг груп).
В основі матриці лежить пропозиція, що чим більша доля на ринку, тим нижчі відносні витрати і вищий прибуток в результаті економії від масштабів виробництва, накопичені досвіду і покращанні позиції при укладанні договорів. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:
1. “ Зірка “ займає лідируючу позицію в розвитку галузі. Основна ціль – підтримати відмінну перевагу фірми в умовах зростаючої конкуренції. “ Зірка “ дає значні прибутки, але потребує великих об’ємів ресурсів для фінансування постійного росту. Долю на ринку можна підтримувати або збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції і більш обширний розподіл. По мірі того, як розвиток галузі сповільнюється, “ зірка “ перетворюється в “ дійну корову”.
2.“ Дійна корова” займає лідируючу позицію у відносно зрілій чи скорочуваній галузі. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки, “дійна корова” дає більш ніж необхідно для підтримки її долі на ринку, прибутку. Маркетингова стратегія орієнтується на “ нагадуючу рекламу “, періодичні цінові знижки, підтримка каналів збуту і пропозиція нових варіантів для стимулювання повторних покупок.
3.“ Дикі кішки “ або “ Знак запитання”, незначно діє на ринок в розвиваючихся галузях. Підтримка з боку споживача незначна, відмінні переваги неточні, ведуче положення на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки чи збільшення долі на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи слід їй розширити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, покращити характеристики і знизити ціни, або піти з ринку.
4.“ Собака “ – їх доля на ринку мала. Не дивлячись на достатньо тривале перебування на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і він істотно відстає від конкурентів по збуту, структурі витрат і т.д. для нього характерні черезмірні витрати і незначні можливості росту. Така компанія може спробувати вийти на спеціалізований ринок.
Метод сітьового планування використовується як один із методів організаційної підготовки комплексу робіт для ефективного управління діяльністю підприємства. Суть методу полягає у побудові таблиці, у якій зазначають заплановані роботи, їх тривалість. У процесі аналізу мереженого графіку визначають критичний шлях, виявляють резерви часу, скорочують витрати часу, вартість ресурсів, які знаходять під час аналізу, встановлюють терміни окремих операцій, ймовірність виникнення критичних подій.
Сутність стратегії, стратегічний набір
Історично поняття “стратегія” склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.
В сучасних умовах стратегію найчастіше ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на “своїх ринках”, вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін.
Стратегія – конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватись організація, що її має:
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.
Стратегія – це загальний, всебічний план досягнення цілей.
Стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію, конкурентні переваги, особливості організації бізнесу, ринки збуту, продукцію, структуру, виробничу програму, організаційну культуру.
Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
потреби клієнтів;
наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;
наявність необхідних ресурсів;
можливість використання власних і залучених капіталовкладень;
рівень діючої технології та можливості її модифікації;
тим і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
кадровий потенціал.
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі. Існують такі стратегії:
загальні для всього підприємства в цілому;
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
для кожного з напрямів діяльності організації;
для кожної з функціональних підсистем підприємства;
ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
Вибір стратегії
Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес розробки стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не упорядкування плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.
Стратегічна модель Портера.
Розглядає дві основні концепції: вибір цільового ринку ( в рамках всієї галузі чи окремих сегментів ) і стратегічні переваги (унікальність чи ціна).
Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковості має “U - образну форму” .
Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній “ ніші”, навіть якщо її загальна частка на ринку незначна.
Портер виділяє три конкурентні стратегії: стратегія диференціації, стратегія низьких витрат; стратегія фокусування.
Стратегія диференціації полягає в тому, що фірма виробляє різні види одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якостями, оздобленням, упаковкою і призначаються для багатьох сегментів. Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми - продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростання повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.
Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко – економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.
Стратегія низьких витрат – політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевому виробництву та збуту продукції. Методи реалізації стратегії низьких витрат
Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.
Відмова від дорогих супутніх послуг. Проте, слід зазначити, що ця стратегія є надто ризикованою , тому що може привести до цінової війни з конкурентами та зменшити кількість споживачів.
Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.
Монополія на дешеву сировину.
Удосконалення технології і виробничого процесу. Цей метод не без підстав вважається основним методом стратегії низьких витрат.
Стратегія фокусування, передбачає використання переваг продукту фірми на відносно вузьких сегментах ринку. Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити ву-зький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефектив-но, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб. Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація про-дукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (ви-трат) на сегменті, що дві сторони цієї стра-тегії реалізуються одночасно.
Життєвий цикл товару
Кожний товар має свій життєвий цикл, хоч тривалість цього циклу передбачити нелегко. Він складається з наступних етапів:
Етап розробки товару – закладаються основи майбутнього комерційного успіху товару. Тривалий життєвий цикл забезпечується нововведеннями, які закладаються в товар на цьому етапі. Проводяться наступні стратегічні заходи:
дослідження та розробка нових продуктів;
прогноз – продаж;
проведення тестів виробництва та маркетинг;
підготовка та відбір персоналу.
Етап впровадження – період появи товару на ринку і поступового збільшення обсягу продажу. Стратегічні заходи: налагодження ділових стосунків з надійними постачальниками і розширення обсягів виробництва та маркетингових заходів. Найбільша увага повинна приділятися якості товару, рекламі, сервісу.
Етап зростання – свідчить про визнання товару споживачами. Нарешті фірма отримує прибуток, обсяги продажу продовжують зростати. на етапі зростання:
ціни не змінюються;
фірма виходить на ринок з модифікованим товаром або шукає нові канали розподілу;
приділяється посилена увага рекламі та стимулюванню здійснення покупок.
Етап зрілості. Конкретні дії на цей період:
зниження ціни;
активізація заходів для стимулювання збуту;
поліпшення сервісу;
пошук нових сегментів ринку;
інтенсифікація рекламних заходів.
Але настає момент, коли, незважаючи на всі зусилля, обсяг продажу і прибутки починають суттєво знижуватися.
5. Етап падіння – передбачається зняття товару з виробництва, розпродаж продукції за низькими цінами.
Виконання стратегії
Особливість процесу реалізації стратегії перебуває в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені помилкові висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівництво не може належним способом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Основне завдання етапу виконання стратегії перебуває в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
Оцінка і контроль реалізації стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що поставлені перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:*
визначення того, що і по яких показниках перевіряти;*
оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;*
з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;*
здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать