Методи і прийоми інноваційного менеджменту

План
1. Методи прогнозування.
2. Кількісні методи прогнозування
3. Якісні методи прогнозування
4. Метод генерування ідей
5. Методи індивідуальної роботи
6. Методи групової роботи
7. Методи активізації творчого пошуку

Демографічні зміни. Вони полягають у зміні вікової структури населення (за статтю, рівнем освіти, доходів то-що). Від них суттєво залежить, що купуватиметься, ким і в якій кількості. Наприклад, одяг і взуття для дітей та підліт-ків мають бути насамперед модними, яскравими і недороги-ми, оскільки розраховані на організм, що швидко росте і змі-нюється; для літніх людей — теплими, міцними, зручними.
У країнах Західної Європи та Північної Америки на по-чатку 70-х років XX ст. почався стрімкий розвиток турис-тичного бізнесу, що було зумовлено великою кількістю лю-дей пенсійного віку, які мають високі доходи. Китайські й турецькі промислові та торговельні фірми у 90-ті роки, нав-паки, орієнтувались на російський і український ринок, де більшість населення мала низьку купівельну спроможність, тому постачали товар хоч і «одноразовий», зате дешевий.
Щоб знайти нову можливість для підприємництва, зу-мовлену демографічними змінами, треба не лише володіти статистикою, а й особисто знайомитися із споживачами, аналізувати їх реальне становище, уважно прислухатися до їхніх потреб. Завдяки уважному ставленню до потреб людей звичний бізнес може перетворитися на екстремаль-ний. Наприклад, стомлені жителі мегаполісів все частіше намагаються сховатися від зовнішнього світу. І бізнес від-гукнувся на цю потребу: у СІЛА можна купити напівфабри-кат «куреня», який власник уже сам екіпірує мініатюрни-ми холодильником, телевізором, меблями та ін. Коштують такі «іграшки» від ЗО до 60 тис. євро. А в німецькому міс-течку Рюдсхайм, де вирощують виноград сорту рислінг, в одному із готелів облаштували чотири номери в старих боч-ках з-під вина. Подібний готель на 100 бочок існував у міс-ті ще на початку минулого століття. Отже, підприємці орі-єнтуються на вузький сегмент ринку, але ексклюзивність гарантує їм високі доходи.
Зміни у сприйняттях і значеннях. Аналізуючи їх, П. Друкер навів таке порівняння: «У математиці не існує різниці між твердженнями «склянка наполовину повна» і «склянка наполовину порожня». Однак значення цих двох висловів різне, тому й реакція на них різна. Якщо загаль-не сприйняття змінюється з бачення склянки «наполовину повної» до бачення її «наполовину порожньою», то це свід-чить про наявність можливості реалізації якоїсь іннова-ції». Так, один із британських бізнесменів, пославши сво-го працівника в Індію для визначення місткості ринку взуття, почув від нього, що ринок не перспективний, ос-кільки «всі індійці ходять босі». На що далекоглядний біз-несмен відповів: «Це ж прекрасно, що вони всі ходять босі.
Значить, ринок величезний і саме ми їм дамо змогу купити взуття». Тими ж міркуваннями керувався і другий брита-нець, побачивши, що в Індії немає слабоалкогольних напоїв, зокрема пива. Він першим почав просувати на ін-дійський ринок пиво і очікує на успіх, бо індійці не виго-товляють цього напою. Він думає змінити їх сприйняття, показавши через рекламні акції, як класно пити пиво на відпочинку з друзями. Презентації своєї марки пива він робить на молодіжних дискотеках, у елітних клубах, на бізнес-форумах тощо, роздаючи напій безплатно. З напо-легливістю і ентузіазмом він використовує кожну нагоду для презентацій і вже отримав перші замовлення із торго-вельної мережі. Бізнесмен планував вийти на проектну по-тужність у 2008 p., однак бачить, що запланованих обсягів продажу може досягти на рік раніше.
Нові знання. Інновації на базі нових знань (радикальні інновації) надзвичайно важливі для кожного підприємця. Вони можуть принести інноватору суттєві вигоди, однак для їх впровадження необхідні тривалий час і значні кош-ти. Так, німецький інженер Р. Дізель винайшов свій дви-гун у 1897 р , а впровадив його перед Другою світовою вій-ною. Завдання науки і виробництва сформулював колиш-ній канцлер ФРН X. Шмідт: «...промисловість має пропо-нувати товари, виробництво яких для інших недоступне і доступним не буде протягом найближчих 10 років. Це оз-начає, що слід прагнути до розроблення нових технологій і завоювання нових ринків, чого можна досягай тільки шля-хом прискорення інноваційних процесів». )
Винаходи на основі нових знань, як правило, потребу-ють інтеграції знань з різних галузей. Зокрема, реалізація ідеї комп'ютера стала можливою завдяки бінарній матема-тичній теорії (XVII ст.); поєднанню цієї теорії з механічною лічильною машиною (перша половина XIX ст.); перфокар-ті (1890); електронній лампі (1906); символічній логіці, що . дала змогу представити логічні поняття у числовому вигля-ді (1913); основам програмування та зворотного зв'язку (Перша світова війна). Отже, у 1918 р. вже були всі необхід-ні знання для розроблення комп'ютера, але з'явився він ли-ше в 1946 р.
Часто нові знання настільки відрізняються від звично-го світосприйняття, що їх вважають нереальними. Це зу-мовлює недовіру і незначний інтерес до них підприємниць-ких структур. Має минути час, поки прикладне значення відкриття буде усвідомленим. Прикладом цього є відкрит-тя російськими вченими процесу збіднення двоокису кремнію, внаслідок чого звичайний кварцовий пісок перетворюється на матеріали із властивостями, які поки що не пояснені з точки зору хімії. Вони можуть набувати маг-нітних властивостей і в поєднанні з провідником генерува-ти електроенергію, служити домашніми електростанція-ми потужністю 3—4 кВт. Крім того, матеріали набувають міцності металу, маючи масу в кілька разів меншу від ма-си металу. Завдяки цьому з них можна виготовляти над-міцну і надтонку плівку. При товщині 15—20 мікрон така плівка зможе витримати тиск у 8000 кг на 1 мм2. Із 300 кг піску можна зробити плівкове покриття для автостради довжиною 10 км і шириною 3,6 м. При цьому покриття стане вічним. Отже, це відкриття може стати основою для підприємництва у найрізноманітніших сферах — від ви-робництва електроенергії до будівництва автодоріг. Проте взятися за комерційне впровадження проекту поки що ніхто не зважився.
Інновації на основі нових знань потребують ретельного аналізу досягнень суміжних галузей, а також чинників, що можуть вплинути на впровадження новинки. Йдеться не лише про технічні знання, а й про соціальні, економіч-ні і навіть політичні умови. Так, найдосконаліший нині ве-ликовантажний транспортний літак АН-70, на який укра-їнський уряд покладав великі надії, не може пробити собі дорогу на європейський ринок через соціальні та політич-ні реалії, пов'язані з інтересами російських виробників авіатранспортної техніки, а також з небажанням європей-ських країн втрачати робочі місця.
Виведення на ринок радикальної інновації супрово-джується великими ризиками. Тому більшість підприєм-ців не зважується на такі інновації, навіть якщо бачить їх потенційну привабливість. Найчастіше радикальні іннова-ції стають основою бізнесу венчурних (англ. venture — ризиковий) фірм, які використовують новинку для реаліза-ції наступальної стратегії. Водночас багато сучасних фірм створюють інновації, що не потребують значних вкладень. Вони пов'язані із створенням у споживача настрою, пев-них емоцій, приверненням уваги. Звідси увага до марке-тингових технологій, які, вдаючись до психологічних при-йомів, акцентують увагу споживача на тих властивостях нового товару, які формуватимуть його соціальний статус, створюватимуть певний імідж, сприятимуть позитивним емоціям тощо.
Отже, нововведення дають змогу поліпшувати тради-ційну продукцію і створювати нову, налагоджувати доско-налі форми взаємодії із споживачами та розвивати в них нові потреби, робити легшою і змістовнішою працю робітників і збагачувати їх новими знаннями. Все це робить біз-нес результативнішим, ефективнішим, забезпечує вищі прибутки і зміцнює позиції організації на ринку. Однак, щоб можливості стали реальністю, необхідно приймати своєчасні і всебічно обґрунтовані управлінські рішення.
Особливості прийняття рішень в інноваційному менеджменті
Зовнішнє середовище є невичерпним джерелом іннова-ційних можливостей, несподіваних (спонтанних) ідей, реа-лізація яких може забезпечити розв'язання проблем, з яки-ми стикається організація Л Однак часто ідея не знаходить матеріального втілення і закладена в ній потенція залиша-ється нереалізованою або через нестачу необхідних ресурсів для продовження роботи над нею, або через небажання суб'єкта управління ризикувати. Йдеться про особливості прийняття інноваційних рішень менеджерами організації. Прийняття рішень є невід'ємною складовою роботи кож-ного менеджера, незалежно від його місця в ієрархії управ-ління чи функціональної сфери, якою він опікується. Кожне управлінське рішення націлене на розв'язання проблем, які виникають під дією внутрішніх і зовнішніх чинників.
Внутрішні чинники. Це чинники, які перебувають у площині самої організації. До них належать цілі, страте-гія, технологія, ресурси, структура виробництва та управ-ління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них передбачає необхідність прийняття за-ходів, спрямованих на збереження організації як цілісної системи. До внутрішніх чинників відносять також відхи-лення у запланованих темпах та обсягах робіт, які виника-ють через неправильні дії персоналу; відсутність у праців-ників виконавчої дисципліни, нечітке окреслення їх повноважень. Ці проблеми спричинені самою системою управ-ління, і їх необхідно своєчасно виявляти, усувати і запобі-гати їх появі в майбутньому.
Зовнішні чинники. Це складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосе-редкованими, загрозливими для неї і надавати нові мож-ливості. Наприклад, зміна смаків і пріоритетів споживачів може створити суттєві проблеми зі збутом, і організація змушена буде не просто відмовитись від випуску звичної Для себе продукції, а віднайти можливість її модифікації чи переходу на інші ринки тощо.
Генерування ідей. Воно полягає в обговоренні пробле-ми. Фахівці пропонують ідеї, реалізація яких допоможе знайти новий підхід до розв'язання проблеми. Ідея іннова-ції — це загальне уявлення про використання певної но-винки для втілення в життя якогось задуму, що допоможе задовольнити усвідомлену потребу (усунути проблему). Пропоновані експертами ідеї в процесі спільної роботи ана-лізуються, уточнюються, доповнюються, узагальнюються. За результатами обговорення визначають ідеї безперспек-тивні, які одразу відхиляють, і здійснимі, їх деталізують і включають у перелік перспективних ідей, із яких вибира-ють ту, що дасть змогу в найкращий спосіб розв'язати проблему.
Вибір найкращого способу розв'язання проблеми. Як-що важко визначити найкращий варіант із багатьох аль-тернатив, здійснюють їх детальний аналіз за важливими для організації аспектами, результатом чого є вибір опти-мального для організації варіанта розв'язання проблеми. Дотримання такої послідовності дій є обов'язковим при обґрунтуванні масштабних інноваційних проектів, які реалізуються на рівні організації. Водночас подібний сце-нарій можна застосовувати і для генерування ідей при усуненні проблем локального характеру. Надзвичайно важливо залучати до їх обговорення осіб, не лише добре ознайомлених із ситуацією, а й здатних до продукування інноваційних рішень.
Прийняття рішення щодо реалізації інноваційного способу розв'язання проблеми. На цьому етапі необхідно отримати схвалення керівника (власника) організації на реалізацію найкращого (на думку фахівців, які досліджу-вали проблему) рішення. З огляду на те, що інноваційне рі-шення виходить за межі усталеної практики виконання роботи, потребує додаткових ресурсів для їх втілення і результат його реалізації не завжди прогнозований, ке-рівник (власник) може відмовитись від його реалізації, маючи свої міркування щодо його доцільності. Кожна ор-ганізація встановлює для себе межу ризику, яку не може переступити, оскільки у разі невдачі збитки можуть спричинити навіть припинення її діяльності. Водночас за сприятливих обставин і кваліфікованого управління ре-зультат від реалізації інноваційного рішення може бути значно вищим, ніж при здійсненні традиційних видів ді-яльності. Тому менеджеру необхідно проаналізувати усі ризики, пов'язані з його реалізацією, і розробити заходи з їх мінімізації.
З огляду на особливості типів мислення, сприйняття дійсності і стиль прийняття рішень розрізняють кілька типів менеджерів.
1. Реактивні менеджери, їхнє мислення налаштоване на те, щоб відреагувати на зміну, яка вже відбулась у се-редовищі господарювання. Вони ефективні й за відносно стабільного середовища прийняття рішень (нижчі рівні управління). В інноваційному менеджменті їхня діяль-ність не буде успішною.
2. Екстраполятивні менеджери, їм притаманне мис-лення на основі екстраполяції (поширення) тенденцій. Вони можуть успішно керувати налагодженим бізнесом, дбаючи про досконале виконання усіх операцій згідно зі спроектованими схемами, відшукуючи можливості поліп-шення діяльності у звичних сферах. Вони переважно зосе-реджуються на інноваціях поліпшувального характеру або псевдоінноваціях і не можуть розгледіти нових напрямів розвитку організації.
3. Креативні менеджери. Вони мислять на перспекти-ву, використовують нові підходи до вироблення гнучких управлінських рішень. Це передбачає широкий світогляд і значні інтелектуальні зусилля. Менеджер не лише покла-дається на свої здібності, а й уміє залучати експертів з різ-них сфер діяльності для складання прогнозів, розв'язання нестандартних управлінських завдань. Саме такі риси роб-лять цих менеджерів успішними стратегами; в інновацій-ному менеджменті дають змогу діяти на випередження, а значить, забезпечують розвиток організації.
Отже, основою прийняття рішень в інноваційному ме-неджменті є креативний підхід до розв'язання проблем. Менеджери, що працюють над розробленням інновацій-них рішень, повинні володіти такими вміннями:—
своєчасно виявляти проблемні моменти у діяльності організації і оцінювати вектор та силу наростання їх дії за відсутності коригуючого впливу;—
ідентифікувати проблемну ситуацію не лише з по-гляду негативних наслідків для організації, а й відшуку-вати у ній нові можливості для формування конкурентних переваг;—
розглядати проблему в комплексі, враховувати всі чинники, що її зумовлюють і унеможливлюють досягнен-ня поставленої мети;—
оперативно діяти на випередження: прогнозувати майбутні зміни за слабкими сигналами і приймати рішен-ня раніше від конкурентів;—
передбачати наслідки своїх рішень і враховувати мож-ливі відхилення від задуманого сценарію їх реалізації, про-думуючи заходи запобігання небажаному розвитку подій.
Ефективність розроблення інноваційних рішень знач-ною мірою залежить від таких особистісних рис, прита-манних менеджерам;—
ініціативність: здатність без зовнішнього тиску про-понувати і реалізовувати конструктивні рішення;—
антиномічність: здатність в інтересах справи роз-глядати і використовувати ті варіанти, які суперечать осо-бистій думці;—
безінерційність: накопичений досвід і знання не по-винні перешкоджати приймати нові оригінальні рішення для розв'язання проблеми;—
професіоналізм: глибокі знання у сфері ділового ад-міністрування, що забезпечує успішну реалізацію прийня-того рішення;—
здатність до розумного ризику.
Отже, прийняття рішень в інноваційному менеджмен-ті передусім має орієнтуватися на нове бачення шляхів по-долання проблем, що постали перед організацією. Зважа-ючи на те, що конкурентоспроможність і розвиток органі-зації забезпечуються завдяки систематичному і цілеспря-мованому новаторству в кожній із її структурних ланок, всі менеджери повинні бути здатними до інноваційного по-шуку, вміти бачити нове у звичному, генерувати іннова-ційні ідеї, довіряючи своїй інтуїції і доповнюючи її обґрун-тованими розрахунками.
Аналіз часових рядів заснований на припущенні, що по-дії, які відбулись у минулому, дають змогу прогнозувати по-дії у майбутньому. Цей метод аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари і послуги; потреб у матері-альних запасах; прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями; потреби в кадрах. Для виконання аналізу часових рядів необхідно провести розрахунки з використанням сучасних математичних мето-дів. В інноваційному менеджменті цей метод має обмежене застосування, оскільки в ситуаціях з високим рівнем мінли-вості він не може дати реальної картини майбутнього.
Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання поля-гає у прогнозуванні того, що відбудеться в подібних ситуа-ціях, через дослідження статистичної залежності між дос-ліджуваним фактором та іншими змінними. Цей метод прогнозування потребує складних математичних розра-хунків і потужних інформаційно-обчислювальних систем/ Як правило, застосовують його при проектуванні макроекономічних рішень (для визначення впливу зміни подат-кового навантаження чи кредитної політики на розвиток економіки країни). Окремі суб'єкти господарювання мо-жуть використовувати його в процесі створення складних технічних систем, зокрема для визначення їх надійності.
Якісні методи прогнозування. Вони полягають у складанні прогнозів групами фахівців (експертів). До цих методів відносять думку журі, спільну думку працівників збуту і модель очікування споживачів.
Думка журі є узагальненням думок експертів; як пра-вило, до його складу входять фахівці, що працюють у релевантних (важливих) сферах — споріднених, суміжних, тих самих. Використовують цей метод переважно при обго-воренні складних проблем стратегічного і тактичного ха-рактеру (розробленні стратегії розвитку, обґрунтуванні ін-новаційних проектів тощо).
Спільна думка працівників збуту передбачає спостереження торгових агентів за поведінкою і запитами споживачів. їхній досвід і безпосередній контакт з покупцями дає змогу розпізнати їхні актуалізовані або приховані потреби, оцінити обсяги майбутнього попиту. Доцільно використовувати цей метод для створення нових або вдоскона-лення існуючих продуктів широкого вжитку.
Модель очікування споживачів базується на результа-тах опитування клієнтів організації щодо вимог до товару, який би вони хотіли придбати для задоволення своїх по-треб. Використовують цей метод переважно у сфері вироб-ництва товарів промислового призначення (засобів вироб-ництва), які часто виготовляються на замовлення клієнтів. | Застосування методів прогнозування в інноваційному ме-неджменті дає змогу оцінити тенденції зовнішнього середо-вища, визначити напрями інноваційної діяльності і створити основу для розвитку бізнесу. На сучасному етапі спостеріга-ються такі тенденції розвитку ринку товарів і послуг:—
розвиток товарів і послуг із сфери домашнього офі-су, що зумовлено появою «коконоподібних структур», які дають змогу завдяки сучасним інформаційним технологі-ям працювати вдома;—
пропозиція продуктів і послуг для активного відпо-чинку (екстремальний і авантюрний туризм, полювання тощо);—
розширення ринку екологічно чистих продуктів, розвиток спортивних клубів та інших закладів для здоро-вого способу життя;—
розширення мережевої комунікації, розвиток сер-вісних послуг для осіб, що відкривають власний бізнес;—
розвиток альтернативної медицини, езотерики, що дає змогу подовжити життя;—
розширення послуг у сфері організації дозвілля для осіб середнього віку, придбання житла для «нових старих»;—
розширення інформації («зелений журналізм»); сервіс у сфері екології, біології і охорони довкілля (на-приклад, повторне використання відходів), що зумовлено прагненням до вдосконалення норм життя, освіти та еко-логічної безпеки.
І Отже, прогнози тенденцій розвитку споживчого ринку дають змогу спланувати і почати новий конкурентний біз-нес, шукаючи нове рішення для задоволення певного спо-живчого попиту. Тобто розроблення інноваційного про-дукту слід починати не з питання «який товар чи послугу я можу запропонувати і кому?», а з пошуку способу розв'язання проблеми, яка є важливою для значного кола споживачів: «яку проблему і через який товар чи послугу я можу розв'язати?».
Метод генерування ідей. У природі не буває продукції чи ринку, які не можна було б удосконалити. Слід лише уваж-но дослідити процеси, які відбуваються у сфері інтересів підприємця, і виокремити проблеми, розв'язання яких мог-ло б принести комерційну вигоду. Однак не можна поклада-тися на те, що реалізація кожної ідеї буде успішною. Процес створення інноваційного продукту потребує генерування кількох ідей; це необхідно для вибору найкращої, яка може усунути проблему, що виникла в організації.
Методи індивідуальної роботи. До них зазвичай вдаються фахівці у сфері проектування і конструювання но-вих продуктів чи технологічних процесів. Серед них виок-ремлюють методи аналогії, інверсії, ідеалізації.
Метод аналогії використовується переважно спонтан-но, коли якийсь факт, предмет чи явище підказує нове конструктивне, технологічне чи дизайнерське вирішення нового товару .^Наприклад, Останкінська телевізійна баш-та побудована за принципом колоска. Стійкість колоска підтримують рослинні волокна у його стінках, а стійкість башти забезпечена натягнутими у її бетонних конструкці-ях стальними тросами.
Аналогії можуть з'являтися і як раптове осяяння, яке підказує спосіб розв'язання проблеми. Прикладом цього є сон німецького винахідника швейної машинки Зінгера. Під час розроблення її механізму йому не вдавалося змоделювати таку конструкцію голки, щоб не заплутувалася нитка. Досі голка мала вушко для нитки на тупому її кінці. Зінгеру наснився сон, що його переслідують тубільці, ви-махуючи гострими списами, у наконечниках яких чомусь були отвори. Це й допомогло йому розв'язати проблему.
У технологічному проектуванні аналогією часто ста-ють існуючі технологічні процеси. Так, засобом поширен-ня Інтернет-інформації може бути не лише телефонна мережа, а й канали телевізійної трансляції. Передача сиг-налів у такий спосіб сприяє швидкому поширенню інфор-мації, оскільки телевізійні ретранслятори покривають практично всю територію Землі.
Крім того, за аналогією з усуненням слабких сигналів (шумів) у TV-приймачах, завдяки чому забезпечується чіт-кість зображення, при трансляції Інтернет-інформації пе-редбачають відсікати TV-сигнал від слабкого, яким і буде передаватись інформація для мережевих користувачів комп'ютерів. У цьому рішенні застосовано не лише метод аналогій, а й метод інверсії.
Метод інверсії (зворотного руху) передбачає викорис-тання протилежних існуючому підходів до розв'язання но-вої проблемні Наприклад, розглянути функції об'єкта з ін-шого боку (пилосос може бути і розпилювачем рідини); за-мість дій, які передбачає існуюча технологія, застосувати протилежні (охолоджувати замість нагрівати — спосіб консервування овочів та фруктів); зробити рухому частину об'єкта (чи зовнішнього середовища) нерухомою, а нерухо-му — рухомою (складальний конвеєр); перевернути об'єкт «догори ногами» (з метою привернення уваги у такий спосіб часто подають рекламу) тощо. На принципі інверсії ґрунтується винахід українських фахівців у сфері проти-повітряної оборони — комплекс «Кольчуга». Існуючі досі радарні системи працювали за принципом вловлювання відбитих від літаючих об'єктів електромагнітних сигна-лів, випромінюваних самим радаром, що дає змогу против-нику виявити радар і знищити його. На відміну від них «Кольчуга» вловлює електромагнітні випромінювання об'єкта, що летить, і може не лише його виявити, а й легко розпізнати за особливостями випромінювання (що має зна-чення для ідентифікації військових і цивільних літаків), залишаючись при цьому невидимою.
Метод інверсії широко застосовують на практиці. На-приклад, дешевий і недовговічний товар може бути при-вабливішим для покупця, ніж довговічний, але дорогий (за таким принципом вибудувана товарна політика бага-тьох китайських фірм).
Метод ідеалізації ґрунтується на уявленні про ідеаль-ний спосіб задоволення потреб споживача (тобто без ви-трат). Наприклад, інструменти, які самі наточуються при використанні; будинок, виготовлений із стандартних бло-ків, компонуючи які можна постійно перебудовувати і добудовувати власне житло, тощо.
Методи групової роботи. Вони передбачають спільну роботу групи фахівців з різних функціональних сфер ді-яльності і різних рівнів управління. До них відносять ме-тоди розумової атаки, конференції ідей, колективного блокнота (метод 635), Дельфи та ін.
Метод розумової атаки, запропонований у 1955 р. американським ученим Алексом Осборном, є найпошире-нішим. Сутність його полягає у відокремленні процесу ін-тегрування ідей від процесу їх оцінювання.
У розв'язанні поставленого завдання беруть участь дві групи людей — генератори ідей та експерти. Генератори ідей — люди з творчим мисленням, багатою уявою і глибо-кими знаннями у сфері науки, техніки та економіки. Екс-перти — це зазвичай люди з універсальними знаннями і критичним складом розуму; вони відіграють роль аналіти-ків. Кількість учасників — не більше шести, тривалість атаки — до 20 хв.
При генеруванні ідей немає жодних обмежень. Кожен учасник має право подавати найрізноманітніші ідеї щодо розв'язання проблеми незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують, не критикуючи їх (саме в цьому переваги методу). Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями, визначеними організацією.
Метод розумової атаки існує у різних формах: письмо-вій (учасники записують власні ідеї і передають їх для об-говорення після завершення атаки); усній (учасник розпо-відає про свою ідею); усній поетапній (діагностування проблеми, відшукування способу її розв'язання, матеріа-лізації ідеї, впровадження, відстеження недоліків нового продукту, віднайдення способу їх усунення).
Метод конференції ідей дещо перегукується з методом розумової атаки, однак допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така крити-ка сприяє удосконаленню ідеї.
Метод колективного блокнота (метод 635) є різнови-дом письмової розумової атаки. Група із шести учасників формулює проблему і шукає способи її розв'язання. Кожен учасник заносить у блокнот три пропозиції (для цього йо-му відведено 5 хв.) і передає його сусіду. Той враховує про-позиції попередника і вносить три власних і т. д. Процес закінчується, коли у блокнот внесені пропозиції усіх. Час на обмірковування може збільшуватися на наступних ро-таціях. Метод дає змогу отримати до 90 пропозицій.
Метод номінальної групової техніки побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій. Усі члени групи свої думки щодо розв'язання проблеми викла-дають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюють усі (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення. Цей метод вимагає дотримання певних вимог:—
до роботи у групі запрошують фахівців, що вміло розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали;—
учасники в процесі спільної роботи генерують власні *, ідеї, але можуть їх переглядати з урахуванням позиції колег; '—
група налічує до 12—15 осіб (мінімум — 6—8 ); —
експерти не мають бути пов'язані службовими відносинами; —
тривалість роботи групи — до 5 год.; Щ—
у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок учасників.
Метод Дельфи використовується для розв'язання складних проблем, які стосуються багатьох учасників рин-кової взаємодії. Переважно це проблеми макроекономічного характеру, від ефективного розв'язання яких залежить, наприклад, динаміка економічного зростання або усунення екологічних загроз тощо. За цих умов групу експертів складно зібрати разом, тому їх думки з'ясовують і узгоджу-ють на відстані за допомогою багатоступеневої процедури анкетування з повідомленням учасникам результатів кож-ного туру. Експертам пропонують питання і формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях мо-жуть бути вказані числові оцінки параметрів досліджувано-го явища. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють ре-зультати першого туру, вказуючи оцінки кожного. За від-хилення оцінки від середнього значення експерт її аргу-ментує.
У наступному турі експерти можуть змінити свою оцін-ку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьо-вують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Ітеративна (лат. iteratio — повторення) процедура опитування з повідомленням результатів оброблення та їх аргументацією спонукує екс-пертів критично осмислювати свої судження. При опиту-ванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.
Метод контрольних запитань доцільно застосовува-ти для структурування пошуку, наприклад для накопи-чення додаткової інформації щодо ринкової ситуації, зокрема під час просування нового товару на ринок. Прик-ладами ключових запитань можуть бути такі: на якому сегменті ринку слід сконцентрувати зусилля; чи повинен товар мати різні модифікації для різних ринкових сегмен-тів; чому споживачі надаватимуть перевагу саме цьому то-варові; якою має бути якість товару; якою має бути цінова політика на товар; яка інформація потрібна для організа-ції рекламної кампанії; чи може товар бути запропонова-ний на інших ринках; які вигоди це принесе фірмі; який можливий ризик та ін.
Метод фокальних (лат. focus — осередок) об'єктів за-снований на перетинанні ознак випадково обраних об'єк-тів на об'єкті, що розробляється і перебуває ніби у фокусі
переносу. Цей об'єкт є фокальним. Застосування методу фокальних об'єктів передбачає таку послідовність дій:—
вибір фокального об'єкта (продукту, який потребує вдосконалення чи модифікації);—
вибір 3 і більше об'єктів навмання зі словника, ката-логу, книги тощо;—
складання переліку ознак випадкових об'єктів;—
генерування ідей шляхом приєднання до фокально-го об'єкта ознак випадкових об'єктів;—
вибудовування випадкових сполучень шляхом віль-них асоціацій;—
оцінювання отриманих ідей і відбір корисних рі-шень.
Останній етап роботи доцільно доручити експертові чи групі експертів і на основі їхніх висновків приймати рі-шення.
Метод морфологічного (грец. morphe — форма) аналізу полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, під-рахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта.)Його проводять за такою схемою:—
формулювання проблеми;—
визначення завдання;—
складання переліку всіх характеристик обстежува-ного продукту чи операції;—
складання переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).
Цей метод полегшує вивчення великої кількості комбі-націй можливих рішень.
Метод синектики (поєднання різнорідних елементів) — це своєрідна розумова атака досліджуваної проблеми спе-ціалізованими групами фахівців, інженерів, консультан-тів, експертів тощо з використанням ними різних аналогій та асоціацій!) Здійснюється він у два етапи:—
ознайомлення з проблемою;—
дослідження проблеми з нового погляду з метою пе-реборення психологічної інерції. Для цього можуть вико-ристовуватися усі наведені методи.
Використання методів генерування ідей дає змогу вия-вити оптимальний для організації спосіб розв'язання проблеми, а також сформувати задум нового продукту, оригінальність та споживчі характеристики якого забезпе-чать йому конкурентні переваги. Однак виникнення інно-ваційної ідеї є лише початком інноваційного процесу.

Література
1. В.В. Стадник, М.А. Йохна “Інноваційний менеджмент” Київ 2006
2. Закон України “Про інноваційну діяльність” // Відомості Верховної Ради України 2002
3. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: навч. посібн. Суми: Університетська книга 2003
4. В.В. Стадник, М.А. Йохна “Економіка і організація інноваційної діяльності” навч. посіб. 2005

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать