Загальна характеристика організації, поняття і її складові

ПЛАН
Вступ.
Загальна характеристика організації, поняття і її складові.
Основні класи організаційних структур.
Жіттєвий цикл організації .
Культура організації. Типи організації в Україні.
Значення культури.
Чинники культури.
Керування культурою організації .
Організація як відкрита динамічна система .
Висновок.
Список використаної літератури .
1. Загальна характеристика організації, поняття і її складові.
Усі складні організації мають загальні характеристики . Ці загальні характеристики допомагають зрозуміти , чому, щоб добитися успіху, організацією необхідно керувати .
Ресурси. В загальних рисах мета будь-якої організації вміщує перетворення ресурсів для досігнення результатів. Основні ресурси , які використовуються організацією , - це люди, капітал, матеріали, технологія та інформація .
Наприклад , організація " Мак Дональдс " ( виробництво і обслуговування ) .
Матеріали - м'ясо, картопля, булочки, папір.
Технологія – механізоване приготування їжі ( кухонне обладнання ) .
Люди – управляючі ресторанами, бухгалтери, м'ясники, продавці на роздачі.
Інформація – звітність щодо реалізації, облік на складах, звіт щодо затрат на придбання продуктів для виготовлення продукції.
Цей приклад показує взаємозв'язок між цілями і ресурсами.
Залежність від зовнішнього середовища. Однією із найважливіших характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Організації повністю залежні від навколишнього світу, від зовнішнього середовища – як щодо своїх ресурсів, так і щодо споживачів, користувачів їх результатів, яких вони намагаються досягти.
Горизонтальний розподіл праці. Найбільш наочною характеристикою організації є розподіл праці . Якщо дві особи працюють для досягнення однієї мети, вони повинні ділити роботу між собою . Розподіл всієї роботи на складові називають горизонтальним розподілом праці. Розподіл великого обсягу роботи на багаточисельні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж кількість людей працювала самостійно. Класичним прикладом горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві є виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які повинні бути успішно здійснені, щоб фірма досягла поставлених цілей.
Підрозділи . Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, які виконують специфічні завдання і досягають конкретної мети.
Вертикальний поділ праці. Оскільки робота в організації розподіляється на складові, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною.
Необхідність управління. Для того щоб організація могла досягати своєй мети, завдання повинні бути скоординовані засобом вертикльного розподілу праці. Тому управління є суто вжливою діяльністю для оргнізації.
Складові успіху організації :
Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь запланованих завдань. Виживання, можливість існувати якомога довше є первинним завднням більшості організацій.
Результативність і ефективність. Щоб успішно господарювати протягом тривалого часу, вижити й досягти мети, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.
Продуктивність. Ефективність можна виміряти і виразити кількісно, тому що є можливість визначити грошову оцінку ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Продуктивність – це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.
Практична реалізація. Управлінські рішення, як би добре вони не були обгрунтовані з точки зору теорії і підкріплені дослідженнями, це лише ідеї, думки. Мета управління – це виконання реальної роботи реальними людьми.
Нова організація виробництва повина будуватися на таких принципах:
Не можна будувати організацію до здібностей наявних людей.
Принцип єдинонаальності .
Принцип спеціалізації у сфері управління.
Принцип діапазону управління, рекомендується мати не більше 6-12 підлеглих.
Постійне обмеження числа ієрархічних щаблів у структурі організації.
Принцип делегування повноважень.
Сучасні менеджери повинні знати, що в рамках нового управлінського мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціотехнічна. Вона складається з двох підсистем :
а) технічної, до якої входять не тільки машини, обладнання, а й управлінські знання, методи планування, рівень кваліфікації, технологічні прийоми та навички роботи ;
б) соціальної, яка містить усі форми матеріального та морального стимулювання праці, стиль управління, участь робочих і службовців у процесі прийняття рішень, створення кар'єри та просування по службі, організаційну культуру.
Таким чином, усі проблеми повинні вирішуватися в рамках єдиної соціальної системи .
2. Основні класи організаційних структур.
Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом :
Бюрократичні структури .
Адаптивні структури.
Бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління. Ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку 20 ст.
Теорія Макса Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прганути організації . більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.
Термін бюрократія часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, що звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації перслоналу.
Адаптивні організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.
Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивня структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.
Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того часто є так , що різним підроздам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури , а в науково-дослідницьких – адаптивні.
Життєвий цикл організації.
Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і , зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують довго , жодна не живе без змін. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, на скільки прийнятний стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організації, як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу , можна побачити : існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними , а не випадковими.
Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду.
Стадії життєвого цикул організації :
Зародження, початок формування стратегічного потенціалу підприємства, головна ціль – виживання на ринку, організація праці – спрямованість на максимізацію прибутку, основне завдання- вихід на ринок, поєднання складових виробничого процесу.
Дитинство. Це – небезпечний період , оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації.
Отроцтво. Під час цього перхідного періоду ріст організції здійснюється як правило не систематично , ривками ;організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня.
Рання зрілість . Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація не рідко переоцінює свої успіхи і можливості.
Повна зрілість. Маючи компетентне , але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску.
Старіння . Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення.
Відновлення. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізаії і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.
Рівні життєвого циклу в різні миттєвості часу різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств. Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства.
Культура організації.

Культура організації – це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона проводить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура – це аморфне поняття, яке не піддається чіткому визначенню та контролю. Однак, будучи основою внутрішнього середовища організації, культура відіграє головну роль у формуванні стилю полведінки менеджера. Сьогодні ми не володіємо вичерпним методом виміру культури організації, проте, як свідчать результати досліджень, культури можна аналізувати завдяки рейтингу організації за десятьмя характеристиками :
Ототожнення з організацією. Ступінь до якого працівники ототожнюють себе з організацією загалом, радше ніж зі своїм робочим місцем чи професійним спрямуванням.
Наоголо на груповій діяльності. Ступінь до якого робоча діяльність організована навколо груп , а не окремих осіб.
Увага до людей. Ступінь до якого менеджери у своїх рішеннях враховують вплив результатів останніх на працівників організації.
Інтеграція діяльності підрозділу. Ступінь до якого підрозділи організації заохочуються до скоординованої або взаємозалежної діяльності.
Контроль. Ступінь використанн правил, регулятивних норм і прямого нагляду для контролю за поведіною працівників.
Тепимість до ризику. Ступінь до якого службовців заохочують бути агресивними , інновативними та схильними до ризику.
Критерії винагороди. Ступінь розподілу винагород, таких як підвищення платні та просування службовими щаблями , на основі результативності на противагу таким чинникам як старшинство і протекціоналізм.
Терпимість до незгоди. Ступінь заохочення службовців до відвертого висловлювання незгодо або критичних зауважень.
Орієнтація на кінцевий результат. Ступінь зосередженості менеджерів на результатах або наслідках, радше ніж на методах і процесах досягнення цих результатів.
Зосередженість на відкритій систему. Ступінь стеження організації за змінами в зовнішньому середовищі та реакції на ці зміни.
Ці десять характеристик є відносно сталими й незмінними протягом часу. Якщо людина минулого місяця була товариською,вона вочевидь збереже цю властивість і наступного місяця, - те саме можна сказати і про культуру організації.
Значення культури
Кілька років тому керівництво Levi Strauss вирішило що будівля у якій компанія міститься 60 років стала тісною. Хоча усім подобалася тутешня спокійна обстановка, компанії потрібно було більше місця. Тому її переселили у нову сучасну будівлю в центрі Сан-Франциско де нові відділення розмістили на 12 поверхах хмарочосу. Швидко виявилося, що ця зміна вплинула на культуру корпорації і зокрема на людей. Керівництво відчуло себе ізольованим , а іншим менеджерам бракувало неформальних зустрічей у холах. Через кілька років компанія переїхала з цього хмарочосу у більш неофіційну будівлю в парковій зоні, де працівники могли проводити обідню перерву спілкуючись між собою.
Культура визначає сприйняття організації іншими людьми. Наприклад, стереотип іміджу Microsoft – це місце роботи де люди дуже недбало одягаються і дуже бгато працюють. Натомість Банк Америка для деяких людей асоціюється з офіційною установою, строгим робочим розпорядком і людьми у ділових костюмах.Southwest Airlines проповідує культуру ,яка цінує гумор і дотепні жарти. Виконавчий директор фірми Герб Келлегер порівнює прихильність компаніі до жартів з орієнтацією відео на музику реп. Звичайно таку саму культуру не слід шукати по цілій організації. Наприклад департаменту збуту і маркетингу може подобатися зовсім інша культура, ніж виробничому відділу. Та незважаючи на характер, культура слугує могутнім засобом в організаціях хоча б тому, що може збільшити їхню загальну ефективність і забезпечити довготривалий успіх. Компанії, які можуть розвивати і підтримувати свою культуру,такі як Hewlett-packard i Proctor and Gamble, зазвичай працюють ефективніше ніж компанії , які мають із цим проблеми, такі як Kmart.


Чинники культури
Культура організації формується протягом тривалого часу і започатковує її засновник фірми.Наприклад, Джеймс Кеш Пенні надає великого значення поважному та гідному трактуванню свого персоналу і клієнтів. Працівники у цій компанії називають швидше компаньйонами , а задоволення клієнтів є пріоритетним. Вплив Сема Волтона, Росса Перо, Волта Діснея все ще відчувається в організаціях, які вони заснували. З розширенням організації її культура модифікується. Формується й обростає символами, лозунгами і звичаями. Наприклад, важливий принцип у Hewlett- peckard – не мати банківського боргу. Історія яку люблять розповідати у компанії, стосується нового проекту який розглядали декілька років. Цей проект передбачав , що НР повинна взяти позику в банку для його фінансування, однак Біл Гюлетт та Девід Пекард відмовилися вид цього варіанта лише тому, що "НР уникає банківських боргів". Ця історія поведінки двох корпоративних героїв, що грунтується на непорушному принципі, визначає культуру корпорації і сьогодні.
Культуру також створює успіх корпорації та отриманий досвід. Наприклад, Hallmark Cards має культуру, сформовану на багтолітньому успіхові фірми у сфері виготовлення вітальних листівок. Працівники цінують сімю Галмарк та її піклування про компанію. Багато членів цієї родини тривалий час працювали у цій компанії. Натомість, у Kmart культура ще слабка, там змінюються команди менеджерів, дуже мало людей повязує себе і своє майбутнє з цією компанією. На відмінності у культурі названих двох компаній частково вплинули їхні досягнення і досвід роботи.


4.3. Керування культурою організації
Як менеджери можуть вирішувати питання культури, усвідомлюючи її значення, однак маючи справу з її невидимою природою ? Перш за все, менеджер повинен розуміти сучасну культуру для того, щоб зберігати чи змінювати її. Розуміючи теперішню культуру організації, менеджери можуть ухвалювати відповідні рішення. У Hewlett – Packard усе ще поважають цінності, виражені лозунгом "Шлях НР" ; вони визначають більшу частину її діяльності. Культуру таож можна підтримувати за допомогою стимулювання і просцвання людей, чия поведінка адекватна наявній культурі, а також шляхом пропаганди культури лозунгами, звичаями, церемоніями тощо.
Менеджери повинні підтримувати культуру, яка все ще є ефективною, і змінювати пріоритети культури, яка не зарекомендувала себе. Багато уже названих компаній гордяться своєю культурою. Наприклад, Shell Oil Company організувала виставку у філії в Г'юстоні, яка розповідає про історію цієї фірми. Інші ж компанії можуть стикнутися з такою ситуацією, коли їхня культура вже не є рушійним чинником їхнього розвитку. Зокрема , деякі критики зазначають, що культура Ford занадто багато уваги приділяє удосконаленню продукції і мало – маркетингові. Результатом є випадки несподіваного провалу деяких нових видів продукції.
Проблеми культури часом можуть виникнути у разі об'єднання або появи нових підрозділів усередині організації. Наприклад, Wels Farqo and Company , яка дуже покладається на нову технологію й автоматизовані банківські послуги, нещодавно придбала новий великий банк First Interstate, який більше уваги приділяє особистим послугам і задоволенню клієнтів. Поєднання цих двох окремих типів культури організацій стало проблемою для цілої організації, оскільки менеджери сперечалися, як найліпше обслуговувати клієнтів і керувати новою об'єднаною організацією. Arthur Consultinq Group настільки розширив свою діяльність і вплив, що почав загрожувати владі групи – засновниці. Відмінності у культурі обох груп почали негативно впливати на їхню діяльність та досягнення кінцевої мети.
Щоб змінити культуру, менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що вони хочуть створити. Schwinn намагалася змінити свою культурну орієнтацію з метою підвищення конкурентоспроможності і започаткавала новий підхід до ведення бізнесу. Новий лозунг фірми- " Засновано у 1895. Перезасновано у 1994 " , - відображає спробу створити нову культуру, яка б ліпше відповідала сучасному конкурентному середовищу на ринку велосипедів. Continental Airlines " заново була створена " кілька років тому, тоді працівників з філій запросили до материнської компанії у Г'юстон, щоб вони побачили, як стара політика фірми та її засоби відходять у минуле. Новий стратегічний напрям фірми відомий як план "Уперед !" , названий так спеціально, щоб не нагадувати людям про складне минуле фірми, а навпаки, сконцентруватися на майбутньому.
Одним із головних шляхів формування культури є пропозиція фахівцям зі сторони обійняти вжливі посади менеджерів. Призначення нового виконавчого директора не з працівників організації часто є ознакою того, що будуть зміни. Справді , нові керівники стали каталізаторами змін у компаніях Schwinn i Continental , про які вже йшлося. Запровадження нових принципів, лозунгів, складання нових звичаїв та недотримання старих традицій також змінюють культуру.
Організація як відкрита динамічна система

Істотне проникнення у внутрішню будову оргнізації забезпечується використанням системного підходу.
Система – це набір взаємопов'язаних і взаємнозв'язаних частин, складених у такому порядку, що дозволяє відтворити ціле. Унікальною характеристикою при розгляді систем є внутрішні відносини між частинами. Кожна система характеризується як диференціацією, так і інтергацією . кожна частина організації виконує свої визначені функції. У той же час для підтримування оаремих частин в одному організмі і формування завершеного цілого в кожній системі здійснюється процес інтеграції . в організаціях ця інтеграція звичайно досягається координацією рівнів ієрархії, прямим спостереженням, правилами, процедурами, курсом дій. Тому кожна система вимагає поділу для того. Щоб визначити її скадові частини.
Розрізняють системи відкриті та закриті. Поняття закритої системи породжене фізичними науками, де розуміють, що система є самодостатньою.
Відкрита система визначає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організіції одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію.
Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом.
Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Тобто відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладненню структури , нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами.
У складі кожної системи можна розрізняти дві тісно взаємодіючі підсистеми – керуючу і керовану. Керуюча підсистема – це "хто" керує, а керована - "чим" чи " ким " керують. Аналогічними їм за змісто є поняття " сб’єкт управління" і "об’єкт управління" .
У цьому розумінні будь-яку організовану систему можна уявити у вигляді сукупності керуючої підсистеми і керованої підсистеми.
Субєкт і обєкт управління взаємодіють за допомогою каналів звязку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки являють собою керуючі впливи і повідомлення щодо стану керованого обєкта. Управління можна представити як процес обміну видами діяльності, в результаті якого система нормалізується і приводиться в стан динамічної рівноваги.
Істотним компонентом у керуючій підсистемія. Крім суб’єкта є ті чи інші засоби управління системою. Основне призначення керуючої підсистеми полягає в стабілізації вихідних даних, системи у встановлених межах, обумовлених цілями, нормами і цінностями. Така стабілізація може бути досягнута тільки тоді, коли :
вихідни дані можуть бути порівняні з установленими цілями і нормами ;
передбачений механізм зворотного зв’язку для видачі корегувальної інформації у вигляді вхідних даних у систему, що відбиває відхилення в процесі перетворення ресурсів.
Вихід системи представлений двома результатами :
управлінськими рішеннями, що є результатом обробки інформації ;
корисними продуктами, одержуваними в результаті переробки ресурсів.
Організаційні системи схильні до скорочення чи розпаду на частини. Якщо закрита система не одержує енергію і нові вкладення зі свого зовнішнього оточення, вона може згодом скорочуватися. На відміну від неї відкрита система характеризується негативною ентропією, тобто вона може реконструювати сама себе, підтримати свою структуру, уникнути ліквідіції і навіть вирости, тому що має можливість одержувати енергію ззовні в більшій мірі , ніж віддає назовні.
Дослідження показують, що великі та складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту й розширення. Вони одержують визначений запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживання. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно. Вважається, що стабільне положення застосовується до простих систем, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.
Кожна організація виступає як відкрита система і характеризується певними рисами і властивостями :
компоненти – система складається з деякої кількості частин, які називаються елементами ;
зв’язки – компоненти системи зв’язані між собою ;
структура – форма зв’язку організаційно закріплена в структурі;
взаємодія – компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодій з навколишнім середовищем ;
процес – зміни, що відбуваються в результаті взаємодій ;
холізм і емерджентні властивості – система –цілісність, що виявляє властивості і виникає тільки в результаті взаємодії її компонентів ;
ідентифікція – властивості системи, на підставі яких її можна ідентифікувати і відрізнити від інших явищ, що не входять у систему ;
оточення – представлено явищами, утвореннями, що не будучи частиною системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи ;
концептуалізм – система – це концепція, особлива форма якої відбиває цілі та цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію.
Висновок
Менеджери повинні добре розуміти середовище, у якому вони працюють і конкурують. Загальне середовище складається з економічних, політико-правових, соціокультурних та міжнародних умов. Робоче середовище охоплює конкурентів , споживачів, постачальників, регулювальні органи та стратегічних партнерів.
Внутрішнє середовище складається з власників організації, ради директорів, персоналу, фізичного середовища та культури. Власниками є ті люди, які мають права власності на організацію . Окремі працівники, а також їхні профспілки є іншою важливою частиною внутрішнього середовища. Фізичне середовище – ще одна складова внутрішнього середовища - дуже рузне в різних організаціях.
Етичне і соціальне середовище менеджменту теж дуже важливі. Розуміння відмінностей між етичною та неетичною поведінкою, як і усвідомлення осбливого характеру етики менеджера, може визначати ефективність ухвалення рішень. Розуміння значення, а також аргументів за і проти соціальної відповідальності може допомогти менеджеру враховувати як формальні , так і неформальні умови соціальної відповідальності.
Культура організації – це поєднання цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним . Культура є дуже важливою складовою успіху організації. Її визначають такі чинники, як особа засновника фірми, символи, лозунги, принципи, бувальщина, герої, традиції, успіх та врахування досвіду. Культурою можна керувати, однак змінити її дуже важко.


ВСТУП
Як ми знаємо, кожний індивіт володіє тим, що психологи називають особистістю, - сукупністю відносно стійких і стабільних характеристик. Описуючи когось як людину доброзичливу, прогресивну, ліберальну або консервативну , ми маємо на увазі риси особистості. Організація також має особистість, яку ми називаьтимемо організаційною культурою.
Це система спільних цінностей. Як у племінних культурах існують тотеми і табу, що диктують манери поведінки кожного індивіда щодо члена племені або чужинця, так і в організаціях існують культури, що визначають поведінку їхніх членів. У кожній організації системи або шаблони цінностей, символів, ритуалів, міфів та практичної діяльності розвинулися з часом. Ці спільні цінності значною мірою визначають бачення працівниками навколишнього світу і їхню реакцію на нього.
Культура організації переважно віддзеркалює бачення або міссію її засновників. Оскільки засновники мали стартову ідею, вони замислювалися і над методами її реалізації. Засновники не обмежуються старими традиціями чи ідеологіями. Вони формують нову культуру, проектуючи імідж майбутньої організації. Невеликі масштаби більшості нових організацій також дають змогу засновникам нав’язувати свої думки всім членам організації.
Культура організації може впливати на її структуру, залежно від її сили або слабкості. В організаціях із сильною культурою – формальною, холодною, не схильною до ризику організацією,- ці панівні цінності формують поведінкову послідовність. У такому випадку культура організації може замінити правила та регулятивні норми , які формально спрямовують діяльність службовців. Чим потужніша культура організації, тим менше менеджерам доводиться розробляти формальні правила та регулятивні норми. Натомість ці орієнтири втілюються в службовців, які приймають культуру організації.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать