Фірма "Надія"

Вступ
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ.
ПІДХОД ДО МОТИВАЦІЇ З ПОГЛЯДУ ПОТРЕБ
ПОПУЛЯРНІ МОТИВАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ
ВИКОРИСТАННЯ СИСТЕМ ВИНАГОРОД ДЛЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ
розділ 2. Аналіз мотивації праці на ТзОВ „Фірма „Надія”
2.1. Загальна характеристика ТзОВ„Фірма „Надія”
2.2. Аналіз використаних методів стимулювання праці та
Методи стимулювання праці працівників підприємства
2.3. Оцінка ступеня використання теорій мотивації
2.4. Причини пасивності працівника на підприємстві
2.5. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
Розділ 3. розробка пропозицій щодо покращення мотивації праці на підприємстві ТзОВ„Надія”
3.1. Методи покращення параметрів роботи
3.2. Економічна мотивація
3.3. засоби поліпшення мотивації праці на підприємстві ТзОВ„Надія”
3.4. мотивація—досвід закордонних країн
3.5. рекомендації для сучасних умов
Висновок
Список використаної літератури
ДОдатки


Вступ.
Як і працівники в усьому світі, робітники в Надії мотивовані головними потребами та цінностями. Однак з огляду на зміни у суспільстві мотиви цих робітників потрібно змінити. Динамічне співвідношення – потреби працівників і те, як організації можуть чи не можуть їх задовольняти – це головні поняття в мотивації праці працівників. По суті, будь яка організація спроможна мати мотиваційну робочу силу. Проблема полягає в тому, як створити систему, у якій працівники можуть одержати винагороди, яких вони справді хочуть, виконуючи роботу так, щоб відповідати вимогам організації.
Мета даного розділу - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах.
Мотивація поведінки можлива за наявності трьох умов. По – перше, зусилля – виконання повинно бути більше від нуля. (особа повинна вірити: якщо витрачено зусилля то результатом буде високе виконання роботи) По – друге, очікування виконання – результат також повинно бути більше від нуля.(особа повинна вірити: якщо досягнуто високого рівня виконання роботи, то будуть певні результати). По – третє, сума валентностей для результатів повинна бути більша від нуля (один або більше результатів можуть мати негативну валентність якщо вони перекриваються позитивною валентністю інших результатів. Наприклад, привабливість високої платні, просування по службі і похвала від керівника можуть переважати непривабливість більшого стресу та образ співпрацівників.) Теорія очікувань стверджує, що за наявності цих умов окрема особа має мотиви затрачати зусилля.
1 Теоретичні основи мотивації праці.
У більшості випадків люди можуть вибирати, як наполегливо працювати і скільки зусиль втрачати. Тому менеджерам потрібно розуміти, як і чому працівники роблять різний вибір стосовно продуктивності своєї праці. Ключовою складовою цього вибору є мотивація.
Мотивація – це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Будь – якого дня працівник може вирішити працювати так наполегливо, наскільки це можливо. Ціль менеджера –максимізувати ймовірність другої. Ця мета стає значнішою у міру того, наскільки розуміють важливість мотивації на робочому місці.
Індивідуальне виконання роботи, головно, визначена трьома чинниками: мотивацією (бажання виконувати роботу), спроможність (здатністю виконувати роботу) та робочим середовищем (ресурсами, що потрібні для виконання роботи). Якщо працівникам бракує спроможності, то менеджер може забезпечити навчання або замінити робітника. Якщо проблемою є ресурси, менеджер може корегувати їх. Однак якщо проблемою є мотивація, то завдання для менеджера ускладнене. Індивідуальна поведінка – це складний феномен, і менеджер може бути у скрутному становищі, визначаючи суть проблеми і те, як її вирішити.
1.1Підходи до мотивації з погляду потреб.
Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу - потреб або нестачі потреб. Зокрема, підходи з погляду потреб сконцентровані на питанні: “ Які чинники на робочому місці мотивують людей?” Робочі лідери часто стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотивацією можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю. Обидва погляди відображають підходи до мотивації з погляду потреб. Перший означає, що мотивація є функцією платні, робочих годин та умов праці , другий пояснює, що самостійність і відповідальність спричинюють мотивацію. Широко відомі підходи до мотивації – ієрархія потреб і двочинникова теорія.
Ієрархія потреб
Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості. Най відоміша ієрархія потреб Маслова – одного з перших психологів, який стверджував, що людей мотивує задоволення п’яти рівнів потреб. Як ми вже знаємо, унизу ієрархії розташовані фізіологічні потреби – такі речі, як їжа, повітря, - що пов’язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платнею і робочим середовищем - кімнатами відпочинку, відповідним освітленням, комфортною температурою та вентиляцією.
Вище стоять потреби в безпеці та захисті фізичного й емоційного середовища. Прикладами таких потреб може бути забезпечення житлом та одягом і достатня фінансова стабільність, місце праці. Ці потреби можуть бути задоволені на робочому місці безперервністю роботи ( без звільнень ), системою оскарження (захист проти деспотичних дій керівництва) та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням (для захисту від хвороб та матеріального забезпечення у старості). Однак навіть сьогодні депресивні галузі та гірше економічне становище можуть зумовити звільнення людей з людей і відновити домінування потреб у безпеці.
Соціальні потреби пов’язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятими в іншими. Ці потреби для більшості людей задовольняє родина, а також стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.
Потреби в повазі фактично об’єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і в самоповазі та потреби власне в повазі і визнані іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.
На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найвище. Фактично, можна стверджувати, що ці потреби повинні би цілком задовольнятися середина особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у який самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.
Маслов стверджує, що ці п’ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволенні. Коли задоволення фізіологічних потре досягнуто, вони припиняють діяти як головні чинники – індивід рухається ”вверх” по ієрархії і концентрується на потребах безпеки. Цей процес триває, доки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прийняти багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п’ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.
Двочинникова теорія
Іншим популярним підходом до мотивації з погляду потреб є двочинникова теорія. Фредрік Герцберг розробив цю теорію, провівши бесіди з двома сотнями бухгалтерів та інженерів. Він попросив їх пригадати випадки, коли вони отримували задоволення потреб, та випадки, коли вони не були задоволенні несподіваним він виявив, що із задоволення та незадоволенням пов’язані різні групи чинників, а це означає, що особа може ідентифікувати “високу ціну” як причину невдоволення, однак не обов’язково сприймає “ високу ціну” як причину задоволення. Натомість, різні чинники – такі як визнання або досягнення – визначено як причину задоволення мотивації.
Це знахідка дала змогу Герцбергу дійти висновку що традиційно огляд на задоволення роботою неточний, оскільки припускає, що задоволення і незадоволення є протилежними сторонами однієї послідовності. Люди можуть бути задоволені, незадоволені або десь посередині між цими станами. Однак інтерв’ю Герцбега визначили загалом два різні напрями у сукупності. Один ранжований від задоволення до відсутності задоволення, а інший – від незадоволення до відсутності незадоволення. Цей підхід разом з кількома прикладами чинників, що впливають на кожну послідовність. Зауважте що чинники, які впливають на послідовність задоволення, називають мотиваційними вони особливо пов’язані зі змістом роботи. Чинники, які за припущенням спричиняють невдоволення, називають гігієнічними; вони пов’язані із робочим середовищем.
На підставі цих знахідок, Герцберт стверджував, що процес мотивації працівників охоплює дві фази. Спершу менеджер повинен упевнитись, що гігієнічно чинники діють. Повинні діяти відповідними платня і безпека, безпечними умови праці прийнятним технічний нагляд тощо. За допомогою забезпечення гігієнічних чинників на відповідному рівні менеджери не стимулюють мотивацію, а лише створюють ситуацію, у яких працівники “не є не задоволені”. Однак “задовольнити” працівників лише за допомогою гігієнічних чинників менеджерам вдається зрідка. Тому менеджер повинен втілювати другу фазу – давати працівникам змогу зазнавати впливу мотиваційних чинників, таких як досягнення та визнання. Результатом передбачено високий рівень задоволення та мотивація. Герцберт рекомендував урізноманітнення процесу роботи, стверджуючи, що посади повинні бути з заново спроектовані, щоб забезпечити вищий рівень мотиваційних чинників.
Індивідуальні потреби
На доповнення до цих теорій дослідження також було зосереджено на трьох особливих індивідуальних потребах, які є важливими в організації, а саме: досягненнях, належності та владі.
Потреба в досягненнях, найліпше відома з трьох, - це бажання досягти цілі або виконати завдання ефективніше ніж у минулому. Люди з великою потребою в досягненнях прагнуть узяти на себе особисту відповідальність, схильні ставити досить складні цілі мати бажання особливий та негайної віддачі та заклопотані своїм завданням.
Потреба у належності є менш зрозумілою. Як і соціальні потреби Маслова, - це бажання людського спілкування та сприймання. Люди із сильною потребою у належності – переважно надають перевагу посаді, яка передбачає значну соціальну взаємодію та дає змогу здобувати друзів.
Потреба у владі, як важлива складова успіху менеджера, яка також перевертає увагу, - це бажання бути впливовим і контролювати чиєсь середовище. Дослідження засвідчило, що люди із значною потребою у владі переважно є хорошими керівниками, виконавцями, мають високі показники роботи та обіймають керівні посади. Одне досягнення виявило, що менеджери мають сильніший мотив влади, ніж населення загалом а успішні менеджери мають тенденції до сильніших мотивів влади ніж менш успішні.
Популярні мотиваційні стратегії
Описані вище теорії забезпечують ґрунтовне тлумачення мотивації, однак менеджери повинні використовувати різні засоби та стратегії, щоб застосовувати ці теорії на практиці . най популярнішими мотиваційними стратегіями сьогодні є надання повноважень та участь, а також альтернативні форми трудових угод.
Надання повноважень та участь
Надання повноважень та участь є важливими методами, що їх можуть використовувати менеджери для підвищення мотивації працівників. Надання повноважень – це надання прав працівникам ставити собі власні робочі цілі ухвалювати рішення та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відповідальності та компетенції. Участь – надання працівникам права голосу в ухваленні рішень щодо їхньої власної роботи. Як бачимо, надання повноважень є дещо широким поняттям, яке сприяє участі у багатьох сферах, а не лише пов’язаних із роботою її змістом та середовищем.
Роль участі і надання повноважень у мотивації можна виразити в термінах як підходів з погляду потреб так і теорії очікувань. Працівники, які беруть участь в ухваленні рішень, можуть бути біль упевненими в належному виконанні рішень. Крім того, успішний процес ухвалення рішень, їхнє виконання, а тоді спостережень за позитивними наслідками дають змогу задовольнити чиюсь потребу у досягненні цілі, забезпечити визнання та підвищити самоповагу. Запропонувавши взяти участь в організаційному ухваленні рішень, можна також підвищити самоповагу працівників. Участь повинна допомогти пояснити очікування; тобто за допомогою участі в ухваленні рішень працівники можуть ліпше зрозуміти зв'язок між їхнім виконанням роботи та винагороди, яких вони найбільше прагнуть.
Нові форми трудових угод
Сьогодні багато організацій експериментують із різноманітними альтернативними трудовими угодами. Ці заходи головно мають на меті підвищити рівень виконання роботи і мотивації працівників за допомогою забезпечення більшої гнучкості в роботі. Найпопулярнішими альтернативними трудовими угодами є стислий робочий графік, гнучкий робочий графік, поділ робочого місця і зв'язок на відстані.
Стислий робочий графік передбачає відпрацювання повного сорокагодинного робочого тижня швидше, ніж за традиційні п’ять днів. Один його варіант – працювати десять годин щоденно впродовж чотирьох днів; інша альтернатива – працювати дещо менше, ніж десять годин на добу, та завершити сорок годин перед обідньою перервою у п’ятницю. Деякі фірми намагаються змусити працівників працювати дванадцять годин на добу три дні, за що надають чотири вільні дні. Однак коли робітники відпрацьовують надто багато часу за один день, вони, як звичайно, стомлюються і виконують роботу наприкінці дня на значно нижчому рівні.
Останнім часом деякі організації використовують так званий графік дев’ять-вісімдесят. За ним робітник працює один тиждень за традиційним графіком, а наступний – за стилем, маючи кожну другу п’ятницю вільною, тобто робітники працюють вісімдесят годин (еквівалент двох повних робочих тижнів) за дев’ять днів. Змінюючи почергово регулярний та стислий графік для половини своїх працівників, організація може бути весь час повністю укомплектована штатом і надалі давати працівникам два повністю вільні дні кожного місяця. Сьогодні цей графік використовують Shell Oil та Amoco Chemicals.
Іншою альтернативною трудовою угодою є гнучкий графік роботи, який іноді називають гнучким часом. Такий графік дає працівникам більший особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день у такому випадку розділено на дві категорії – гнучкий час та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях протягом основного часу, однак вони можуть обирати свій власний графік протягом гнучкого часу. Тому один працівник може вибрати варіант почати роботу раніше і завершити після обіду; інший починає пізніше і працює до пізнього вечора; а ще інший починає раніше, має довгу обідню перерву і працює до пізнього вечора. Організації, які використовують метод гнучкого робочого графіка, - це відділи Control Data Corporation, DuPont, Metropolitan Life, Texaco та деякі офіси в американському уряді.
Ще однією потенційно корисною альтернативою для працівника є так званий поділ робочого місця, за якого між двома частково зайнятими працівниками ділять одну повну ставку на дві половини. Одна особа може виконувати роботу з 8:00 до обіду, а інша – із 13:00 до 17:00. Поділ робочих місць вигідний для осіб, які хочуть працювати неповний робочий день або коли високий рівень безробіття. На свій розсуд організація може працевлаштовувати більше працівників і одержувати вигоду від талантів більшої кількості людей.
Порівняно новий підхід до альтернативного облаштування роботи – робота на відстані – дає змогу працівникам частину своєї роботи виконувати не на робочому місці, а переважно вдома. За допомогою електронної пошти, Internet та інших інформаційних технологій багато працівників можуть зберегти тісний контракт зі своєю організацією та виконувати такий самий обсяг роботи вдома, як і в офісі. Сучасні комунікації технології роблять зв'язок на відстані щораз доступнішим і ефективнішим.
Використання систем винагород для мотивації праці
Система винагород в організації є головним засобом для керування мотивацією працівників. Вона передбачає формальні та неформальні механізми, за допомогою яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи працівниками.
Ефекти винагород в організації
Винагороди в організації можуть впливати на позицію, поведінку та мотивацію. Тому для менеджерів важливо чітко розуміти та оцінити їхню важливість.
Ефект винагород і позиція. Хоча така позиція працівника, як задоволення, не є головною детермінантою виконання роботи, вона все ж важлива. Вона впливає на прогули, плинність кадрів і допомагає формувати культуру організації. Можна виділити чотири головні узагальнення про пропозицію і винагороди працівників. По-перше, на задоволення працівників впливає те, скільки окрема особа одержує і скільки, на її думку, повинна одержувати. По-друге, на задоволення працівника впливає порівняння того, що відбувається з іншими. По-третє, працівники часто неправильно сприймають винагороди інших. Коли працівник вважає, що хтось інший одержує більше грошей, ніж заслуговує, то потенціал для незадоволення зростає. По-четверте, задоволення роботою залежить від того, наскільки задоволені працівники як зовнішніми, так і внутрішніми винагородами, що їх одержують за свою роботу. Отже, на підставі теорій з погляду потреб та теорії очікувань можемо зробити висновок, що різноманітні потреби можуть зумовлювати поведінку, і цю поведінку можна спрямовувати на досягнення різних цілей.
Ефект винагород і поведінка. Головна мета організації щодо надання винагород – впливати на поведінку працівників. Зовнішні винагороди впливають на задоволення працівників, а це, відповідно, відіграє важливу роль у визначенні того, чи працівник залишиться на роботі, чи шукатиме іншу. Системи винагород також впливають на характер відшкодування та кількість прогулів, і якщо винагороди ґрунтуються на справжньому виконання роботи, то працівники працюють наполегливіше, щоб заробити ці винагороди.
Ефект винагород і мотивація. Системи винагород тісно пов’язані із мотиваційною теорією очікування. На очікування зусилля-виконання суттєво впливає оцінка виконання роботи, яка є частиною системи винагород. Працівник переважно і надалі робитиме особливі зусилля, якщо знатиме, що виконання роботи буде виміряне, оцінене і винагороджень. На очікування виконання-результат впливає ступінь, до якого працівник вірить, що після виконання роботи він одержить винагороди. На завершення, як передбачає теорія очікувань, кожна винагорода або потенційна винагорода має дещо різну вартість для кожного індивіда. Наприклад, одна особа може більше бажати просування по службі, ніж доходів; інша – навпаки.
Проектування ефективних систем винагород
Експерти стверджують, що елементи ефективної системи винагород мають чотири головні характеристики. По-перше, система винагород повинна узгоджуватися з базовими потребами окремих осіб. По-друге, винагороди потрібно порівнювати з тим, що дають інші організації. Якщо таке порівняння буде на користь інших організацій, то це маже викликати відчуття несправедливості. По-третє, система винагород повинна визнати, що різні люди мають різні потреби і вибирають різний шлях для їхнього задоволення. І теорії з погляду потреб, і теорії очікувань роблять свій внесок у цей висновок. Тому, настільки, наскільки це можливо, різноманітні винагороди та різноманітні методи для їхнього досягнення повинні бути доступними для всіх працівників.
Нові підходи до винагородження працівників
Традиційно системи винагород в організаціях бувають двох типів – із фіксованою погодинною або місячною платнею та преміальною системою. Системи з фіксованою платнею добре відомі більшості людей. Працівникам з твердим окладом оплачують фіксовану заробітну платню (як належить від попиту на працівників, досвіду або інших чинників) за кожну годину, яку вони відпрацювали. Такі працівники одержують фіксовану суму грошей за тиждень або місяць. Незважаючи на те, що можуть бути деякі вирахування за прогули, розмір цієї платні переважно є однаковим, незалежно від того, чи особа працює менше або більше від нормованого періоду часу.
За мотиваційним підходом, такі винагороди можуть бути безпосередньо прив’язані до виконання роботи шляхом підвищення платні за заслуги. Система заслуг передбачає, що працівники одержують різні підвищення платні наприкінці року залежно від їхнього загального виконання роботи. Коли організаційна система оцінки виконання роботи правильно спроектована, то система заслуг придатна для підтримання якісного виконання роботи протягом тривалого терміну. Проте організації щораз більше експериментують із різними видами преміальних систем оплати праці. Преміальні системи призначені для винагородження працівників пропорційно до того, як вони працюють. Прикладом преміальної системи є план оплати відрядними ставками. На фабриці з виробництва дорожніх сумок, наприклад, кожному працівнику виплачують п’ятдесят центів за кожен держак та набір замків, пришитих дол. Кожної одиниці продукції. Отже, працівники мають стимул наполегливіше працювати: що більше одиниць продукції вироблено, то вища платня. Чотирма найпопулярнішими преміальними системами є участь у розподілі прибутків, участь у розподілі доходів, акордна система оплати та плата за знання.
Участь у розподілі прибутків забезпечує прибутків забезпечує різні річні бонуси з корпоративних прибутків для працівників. Ця система об’єднує працівників у напрямі до однієї цілі – вищих прибутків. Систему участі у розподілі прибутків застосовують Ford, USX і Alcoa. Участь у розподілі доходів – це преміальна система на колективних засадах, у якій всі члени групи отримують премію, коли перевищено наперед визначені рівні виконання роботи. Акордна система премій забезпечує кожному працівникові одноразову премію готівкою замість збільшення основного окладу. Система оплати за знання передбачає оплату праці окремої особи, а не посади.
2 Аналіз мотивації праці в ТзОВ «Надія»
Товариство з обмеженою відповідальністю «Надія»- підприємство яке не забуває про своїх працівників і також про їхні потреби. Потреби – це чинник, який впливає на мотивацію. Подальша оцінка дасть змогу вивчити вашу думку про свої особисті потреби, які могли б частково впливати на вашу мотивацію. Як і на всіх престижних підприємствах так і товаристві з обмеженою відповідальністю «Надія» присутня мотивація праці. Мотивація праці – одне з найважливіших завдань керівника. Успіху досягає той керівник , який має добре розвинуті здібності спонукати працівників до вищого рівня виконання роботи. В товаристві з обмеженою відповідальністю «Надія » є два види стимулювання праці працівників:
Матеріальні та не матеріальні винагороди мотивації праці
Застосування премій для стимулювання праці
2.1 Загальна характеристика підприємства ТзОВ « Фірма » «Надія»
Колективна Міжгалузева фірма «Надія » була створена в грудні 1990 року на базі готельного господарства міста, після приватизації в 1996 році була перетворена в закрите акціонерне товариство «Фірма»Надія», в грудні 2003 року перереєстрована в ТзОВ «Фірма»Надія».
В даний час ТзОВ «Фірма»Надія» - це багатофункціональний майновий комплекс, який включає в себе: готельна 300 місць, ресторани, конференц-зал, автостоянку, пекарню, магазин «Делікатес», цех по виробництву кондитерських виробів та виробів із дріжджового тіста, міні-цех по виробництву ковбасних виробів, кулінарний цех, аграрний цех, фасувальний цех, туристично-інформаційну агенцію, бізнес-центр, парфумерний магазин.
Восьмиповерховий готельний комплекс «Надія» на 300 місць з рівнем обслуговування відповідно до європейських стандартів гостинно відчинений для гостей області та іноземних туристів.
Ресторани «Україна» та «Надія» з вишуканими стравами вітчизняних кухарів, банкетна зала та конференц-хол приємно здивують та створять затишну атмосферу відвідувачам фірми.
Міні-цех та аграрний цех фірми забезпечує випуск понад сто видів м’ясних та ковбасних виробів із застосуванням іноземних технологій, нових видів сировини та власних розробок. Продукція, виготовлена власним виробництвом, користується неабияким попитом у нашому регіоні та інших областях України.
В цеху по виробництву кондитерських виробів виготовляється більше 250 назв продукції. З метою розширення асортименту застосовуються нові технології, нові види сировини вітчизняного виробництва. Щоденно від населення приймаються замовлення та виготовлення торів та кондитерських виробів неповторного смаку відповідно до наданого каталогу .
Супермаркет «Делікатес» площею 400 квадратних метрів (самообслуговування із застосуванням штрих-кодів) задовольняє най вибагливіші смаки і апетити усіх без винятку покупців. Тут можливо купити все для потреб сім’ї, святкового столу пікніків: свіжо спечені булочки та кондитерські вироби на будь який смак, торти на замовлення, запашні шинки, ковбаси, м’ясні рулети, паштети пельмені, вареники, голубці най вибагливіші салати, приправи, свіжі овочі та фрукти та багато іншого найсмачніших продуктів.
Товарне поповнення магазину в основні масі складається з високоякісної продукції власного виробництва ТзОВ «Фірма»Надія». Одночасний розвиток виробничих галузей та сфери послуг сприяв розвитку товариства в цілому. Так із введенням нового супермаркету суттєво збільшився обсяг реалізації продукції власного виробництва. Середньооблікова чисельність штатних працюючих в ТзОВ Надія складає 323 персони.
Збут власної продукції та послуг здійснюється в основному через структурні підрозділи фірми.
Для збільшення обсягів реалізації власної продукції та послуг використовується різні методи. В першу чергу – це постійне оновлення асортименту власної продукції, дотримання високоякісної технології та послуг.
Даний готельний комплекс ТзОВ «Фірма»Надія» розміщений у центральній частині обласного центру міста Івано-Франківська. За адресою:
Місто Івано-Франківськ
Вул. Незалежності 40
Фірма «Надія»
Метою діяльності товариства є отримання прибутку. Товариство здійснює свою діяльність у відповідності з чинним законодавством України, цим статусом і договором. Товариство є правонаступником суб’єкта підприємницької діяльності товариства КМФ «НАДІЯ».
2.2. Аналіз використаних методів стимулювання праці
Заробітну плату варто розглядати як грошову виплату, вироблену наймачем працівникові за відпрацьований час, зроблену продукцію або іншу конкретну діяльність працівника.
Існує 4 функції заробітної плати, що реалізує ТзОВ „Фірма „Надія”:
відтворювальна, полягає в забезпеченні можливості відтворення робочої сили;
стимулююча, спрямована на підвищення зацікавленості в розвитку виробництва;
соціальної, сприятливої реалізації принципу соціальної справедливості;
обліково-виробнича, що характеризує міру участі живої праці в процесі утворення ціни продукту, його частку в сукупних витратах виробництва.
Щоб бути ефективною організація системи оплати праці повинна забезпечити дотримання чотирьох умов:
Достатній рівень винагород для задоволення основних потреб працівників;
Справедливість стосовно зовнішнього ринку праці;
Справедливість всередині організації;
Задоволення індивідуальних потреб працівників.
Дані умови у ТзОВ „Надія” цілком дотримані, отже, організація системи оплати праці ефективна.
Так як система оплати праці повинна залучати, втримувати і мотивувати працівників, то найбільш важливою метою будь-якої системи оплати є забезпечення справедливості, що у ТзОВ „Надія” розглядається в трьох напрямках:
внутрішня справедливість, стосовно внеску працівника в організацію;
зовнішня справедливість, стосовно оплати праці на ринку робочої сили;
індивідуальна справедливість, стосовно інших працівників, що виконують аналітичну роботу.
На практиці існують десятки систем заробітної плати. Більшість з них розглядаються, як ноу-хау організації і не публікуються відкрито. У даний час використовують наступні основні форми і системи заробітної плати (Таблиця 2.1).
Таблиця 2.1.Форми і системи заробітної плати
Форми оплати праці | Системи оплати праці
Відрядна | Пряма відрядна
Відрядно-преміальна
Відрядно-прогресивна
Непрямо-відрядна
Акордно-відрядна
Система двох ставок
Погодинна | Проста погодинна
Погодинно-відрядна
Погодинна з контрольованим виробітком
Гнучка | Контрактна
Оплата через рівні кваліфікації
З всіх існуючих форм оплати праці ТзОВ „Надія” для основного персоналу застосовують погодинно-преміальну. Припускаючи, що працівник понад заробіток по тарифній ставці (окладові) додатково одержує премію за досягнення визначених кількісних і якісних показників.
2.3. Методи стимулювання оплати праці працівників підприємства
В загальному вигляді ТзОВ „Надія” виділяє наступні методи стимулювання оплати праці:
економічні методи (грошові заохочення або покарання у вигляді позбавлення премій, штрафів);
цільовий метод (постановка перед підлеглими конкретних і ясних трудових цілей підвищує їхню активність);
метод розширення і збагачення робіт: доручити працівникові роботу більш різноманітну, значиму, самостійну;
метод співучасті або залучення працівників (працівники беруть участь у спільному прийнятті рішень, що підвищує їхню активність і задоволеність роботою).
Крім того, керівництво ТзОВ „Надія” у системі трудових стимулів значну увагу приділяє таким стимулам як професійний ріст працівників, одержання ними додаткових професій, просування по службі.
Працівникам ТзОВ „Надія” надають додаткові грошові пільги: оплачені відпустки, оплата лікарняних, пільгові путівки у дома відпочинку.
Оцінка ступеня використання теорій мотивації
Як нам відомо, мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів (motif - французьке спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), впливає на поводження людини, направляючи його в потрібну для організації сторону. Мотивація це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Сучасні теорії мотивації підрозділяються на дві категорії, змістовні і процесуальні. Змістовні змушують людину діяти, тобто ґрунтуються на тім, що існують внутрішні спонукання (потреби). Процесуальні теорії мотивації ґрунтуються не тільки на потребах, але і є функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і наслідків обраного типу поводження. До представників змістовної теорії мотивації відносяться А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. До процесуального відноситься: теорія очікування, теорії справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.
Загальною класифікацією потреб є їхній поділ на первинні і вторинні. Первинні є фізіологічними, вторинні - психологічними. Потреби відчуваються людиною у формі спонукання. Спонукання це відчуття недоліку, що має визначену спрямованість, що сконцентрована на досягнення мети.
Начальник відділу економіки ТзОВ „Надія”, виробляючи систему мотивації персоналу, у своїй діяльності використовує змістовні теорії мотивації: а саме - теорію Маслоу, тому що він визначає пропорції внутрішніх і зовнішніх винагород. Відповідно до даної теорії поводження людей визначається широким спектром потреб, які можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури. У ній виділяється п'ять груп потреб:
фізіологічні (потреби в їжі, воді, повітрі, притулку й інше, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти, щоб жити; люди, що працюють для задоволення потреб цієї групи, не цікавляться змістом роботи, а їх цікавить тільки її оплата й умови праці);
потреби безпеки (потреба знаходитися в стабільному і безпечному стані, захисті від страждань, принесених життям людині; такі люди прагнуть уникати хвилюючих ситуацій і прагнуть застрахуватися від несприятливих подій і змін);
потреби приналежності і причетності (це потреби до участі в спільних діях з іншими людьми; ця людина дивиться на свою роботу, як на приналежність до колективу і як на можливість установити гарні стосунки зі своїми колегами);
потреби визнання і самоствердження (ці потреби відбивають бажання людей бути компетентними, здатними, упевненими в собі і, щоб навколишні визнавали і поважали їх за це);
потреби самовираження (ці потреби виражаються в прагненні людини використовувати усі свої знання й уміння; такі люди відкриті до сприйняття себе й оточення, творчі і незалежні). У піраміді Маслоу рух йде знизу нагору, задовольнивши потреби нижнього рівня здійснюється перехід на наступний і так далі.
Однак, у цій концепції, використовуваної Генеральним Директором ТзОВ „Надія”, проглядається ряд вразливих моментів:
потреби по-різному виявляються в залежності від змісту роботи, положення в організації, віку й інших факторів;
не спостерігається твердого проходження потреб по ієрархії Маслоу;
задоволення верхньої групи не приводить до ослаблення впливу на мотивацію.
2.4. Причини пасивності працівника на підприємстві
Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду причин, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
відсутність психологічної й організаційної підтримки;
нестача необхідної інформації;
надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути шістьма стадіями:
Стадія 1: Розгубленість.
Тут мається на увазі симптоми стресового стана, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, з начальником, чи з роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі ,а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в поєднанні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі сподівання.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленького дитя, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, добрі стосунки з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а ще й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
2.5. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.
При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що саму тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником запитання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на це запитання керівник повинен прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Він повинен знати, що врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:
мати цілісність, тобто призводити до визначеного результату.
оцінюватися службовцями як важлива і як такою, що заслуговує бути виконаною.
давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
забезпечувати зворотній зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
приносити справедливу з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, і таким чином, для задоволення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
Зовнішня та внутрішня винагорода. Роль винагороди у мотивації
Задача менеджера підприємства „Надія”, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Мал.1 Динаміка виплат премій на підприємстві „Надія” (1999-2003рр.)
Прийоми, орієнтовані на робітників
Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.
Постановка цілей
Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. У фірмі "Надія", наприклад, практикується така постановка цілей: робочим, що перевищили норму кондитерських виробів, виплачуються премії. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки:*
їх менше;*
вони більш вузькі;*
вони розраховані на більш короткі проміжки часу;*
вони припускають меншу непевність і ризик.
Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.
Модифікація поведінки
Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження на підприємстві „Надія” показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).
Керівник підприємства дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (заохочення), наступні рекомендації:
Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.
Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.
3. Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.
4. Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.
5. Заохочуйте тямущу, а не напружену роботу.
6. Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.
7. Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють співробітників, а не "авральщиків" (людей, що самі створюють кризові ситуації).
8. Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.
9. Заохочуйте лояльність стосовно компанії.
Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Фірма "Надія" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обов'язків. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми.
Перепідготовка
У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сім’ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші особисті складнощі, що, безумовно, впливають на їхню роботу.
Для рішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.
Прийоми, орієнтовані на роботу
Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу – знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи:
Удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності робітників
Хоча на початку XX ст. вузька спеціалізація для малокваліфікованих робітників була дуже ефективною, сьогодні вона вже не має такого значення. По-перше, у даний час вона рідко задовольняє людей, що стали більш освіченими і спокушеними: багато хто з них набагато краще знають технічну сторону своєї роботи, чим їхнє начальство. По-друге, деякі спеціалізовані операції, що раніше виконувалися людьми, тепер виконуються машинами. Перед цими змінами багато компаній намагаються підвищити продуктивність праці шляхом упровадження нових методів організації роботи. Одним із видів такої реорганізації є розширення сфери діяльності робітників: робота стає менш вузькоспеціалізованою, а службовцям доручають більш важливі і відповідальні завдання, що дає їм відчуття значимості в загальній структурі.
Гнучкий графік роботи
Одночасно зі зміною структури трудових ресурсів змінився уклад життя і потреби людей. Працююче подружжя повинно виявляти чудеса точності для того, щоб їхні діти вчасно потрапляли в школу або до няньки, а самі вони в термін встигали на роботу; а в батьків-одиначок - удвічі менше можливостей для цього і вдвічі більше проблем. Усе більше людей змушені підробляти, щоб дозволити собі купити будинок і автомашину. Тому недивно, що для багатьох дуже бажаний гнучкий графік роботи. Замість того щоб працювати, як звичайно, усі п'ять днів у тиждень із дев'яти до п'яти, вони самі вибирають часи, керуючись визначеними обмеженнями. Наприклад, Фірма „Надія” вимагає, щоб деякі її службовці були на місцях від 10 до 14 год., але в інший час вони мають право приходити коли вважатимуть за необхідне, аби загальне число відпрацьованих часів складало 8. Така гнучкість допомагає людям улаштовувати своє непросте життя. Коли їм немає про що турбуватися "поза стінами" фірми, вони скоріше будуть трудитися охоче і продуктивніше на своїх робочих місцях. Почуття звільнення від контролю, що вони відчувають завдяки самостійному плануванню свого робочого часу, саме по собі є важливим засобом мотивації для багатьох людей.
У гнучкого графіка є й вади: 1) керівники відчувають деякі незручності в керуванні, і їм складніше здійснювати контроль за підлеглимиі 2) колеги найчастіше незадоволені такими робітниками й звинувачують їх у менш серйозному відношенні до справи.
Телекомунікація і домашні офіси
У м. Івано-Франківську необхідність добиратися до роботи в часи "пік" перетворюється для деяких у важке, майже нестерпне випробування. Цей час можна використовувати більш продуктивно, працюючи вдома і підтримуючи зв'язок із центральним офісом за допомогою комп'ютера. Тому для підприємтсва „Надія” телекомунікації має багато переваг. Продуктивність робітника збільшується на 15-20%, скорочуються витрати на утримання офісів, зберігається робітник, що у противному випадку пішов би з фірми, і полегшується використання праці інвалідів. Людям подобається працювати вдома, тому що це дозволяє їм самим установлювати режим роботи, скоротити транспортні витрати і проводити більше часу зі своїми сім'ями. Звичайно, не всяку роботу можна виконувати вдома і результат передавати в офіс засобами телекомунікації; крім того, при такому режимі важко фіксувати кількість пропрацьованих годин. До того ж оснащення домашнього офісу - дуже дорогий захід, особливо якщо при цьому використовуються факсові апарати, устаткування для проведення теленарад і т.д.
Скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження
Коли виникають невідповідності між обсягом роботи, що потрібно виконати, і тим обсягом роботи, що бажаний для конкретного службовця, поліпшення морального клімату в організації підприємство „Надія” досягає за допомогою двох наступних "інструментів". Скорочення робочого часу, яке частіше застосовується в часи економічного спаду, дозволяє пом'якшити проблему зменшення потреби компанії в трудових ресурсах шляхом "врізання" робочої неділі кожного службовця на декілька часів і відповідно зменшення заробітної плати. Розподіл функціонального навантаження дає двом працівникам можливість поділити між собою загальний час роботи на одному робочому місці, зарплату і премії.
Розділ 3. розробка пропозицій щодо покращення мотивації праці на підприємстві ЗАТ „Надія”
3.1. Методи покращення параметрів роботи
Менеджери підприємства ТзОВ „Надія” повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Дуже важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.
Мета даного розділу - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.
Підвищення розмаїтості умінь і навичок
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про не заміниму цінність даного навичку в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його спроможностей.
Підвищення цілісності роботи
Як уже зазначалося, працівники отримують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, що не роблять роботу більш цілісною, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні трудностей із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник є відповідальним за підготування сировини.
Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “вливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера пов’язана з вирішенням задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача прав прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати свою відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто такий, який крокує від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом, трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де-мотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
3.2. Економічна мотивація
Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування „Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдовує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повними без розгляду економічних методів мотивації.
Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Задача менеджера підприємства ТзОВ „Надія”, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь-то індивідуальна або групова робота.
Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Торгова група:
Індивідуальні комісійні з об’ємом продажів;
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;
Групові комісійні зі збільшення об’ємів продажів за минулий рік;
Групова система пайової участі в прибутку;
Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою;
Виробничі робітники:
Групова відрядна система оплати праці;
Премії за дострокове завершення роботи;
Премії за понаднормову роботу;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Секретар:
Винагорода за понаднормову роботу;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Підвищення до керуючим офісом;
Керуючим виробництвом:
Винагорода за понаднормову роботу;
Частина групової виробничої премії;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Пропозиція про пайову участь у бізнесі;
Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.
3.3. засоби поліпшення мотивації праці на підприємстві ТзОВ „Надія”
Вони об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління та не грошове стимулювання.
Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в себе роль елементів вдосконалення системи заробітної платні, надання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на певному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високо розвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи споживачів, зв’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інше. Для керівника велике значення має вміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стануть більш значним фактором, які визначають поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому неможливо розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, знов буде ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб безкінечний.
Наступний напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці – містить ставлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучкій графіків, поліпшення умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.
Розширення робочих функції припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку не до завантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, само актуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових професій ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня періодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.
Поліпшення умов праці—одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови працюючого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.
Слід виявити ще один бік цієї проблематики—низька культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. В останній час на українських передових підприємствах як експеримент почала входити японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих п’яти принципів праці є одним з елементів робочої моралі:
ліквідувати непотрібні речі на місцях праці;
правильно зберігати потрібні речі;
постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці;
постійна готовність робочого місця до праці;
засвоїти дисципліну та доглядати перелічувані принципи;
Стан робочого місця щодня оцінюється за бальною шкалою. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.
3.4. мотивація—досвід закордонних країн
В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для вирішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.
Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.
Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.
Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень)—в установі, 25% (10 годин у тиждень)—дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.
Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік—ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й тих , хто має родину, саме така форма організації праці є переважною.
Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був використаний іншими фірмами. Фірма „Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2006 року телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.
Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна посилатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.
3.5. рекомендації для сучасних умов
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.
Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:
признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;
поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
надавання кредиту співпрацівникам на придбання квартири, автомобіля та інше.
На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інше.
На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.
Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи отримувати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.
Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх – це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, проштовхувати їх по службі.


Висновок
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуя або де-мотивуя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в те, з чого випускається продукція. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
Менеджери підприємства ТзОВ „Надія” повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Дуже важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців. Їм необхідно запровадити:
Підвищення розмаїтості умінь і навичок працівників;
Підвищення цілісності роботи;
Підвищення важливості роботи.
Збільшення автономії.
Посилення зворотного зв'язку.
У випадку застосування економічної мотивації, необхідність полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод.
У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Торгова група:
Індивідуальні комісійні з об’ємом продажів;
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;
Групові комісійні зі збільшення об’ємів продажів за минулий рік;
Групова система пайової участі в прибутку;
Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою;
Виробничі робітники:
Групова відрядна система оплати праці;
Премії за дострокове завершення роботи;
Премії за понаднормову роботу;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Секретар:
Винагорода за понаднормову роботу;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Підвищення до керуючим офісом;
Керуючим виробництвом:
Винагорода за понаднормову роботу;
Частина групової виробничої премії;
Загальна схема пайової участі в прибутку;
Пропозиція про пайову участь у бізнесі;
матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління та не грошове стимулювання.
вдосконалення організації праці – містить ставлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучкій графіків, поліпшення умов праці.
признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;
поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
надавання кредиту співпрацівникам на придбання квартири, автомобіля та інше.
В цьому і полягає підхід до мотивації, зоснованный на “Теорії Y”, суть якої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас в країні ще мають дуже багато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбильшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'ективных методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, яку вибирає фірма чи підпрємство.



Список використаної літератури та джерел
Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989
Веснин В.Р. Основи менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 1997
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
Глухив В.В. Основы менеджменту. - С.-Петербург.: «Спец. література», 1995
М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р.,
Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. - М.:Справа, 1992. - с. 373
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления Т1,3. - М.: 1992.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать