Вплив кадрової політики на стратегію підприємства

Вплив кадрової політики на стратегію підприємства
Система правил і норм, що приводять людські ресурси у відповідність зі стратегією фірми, називається кадровою політикою фірми.
Розглянемо деякі типи кадрової політики.
Пасивна кадрова політика. Кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для таких організацій характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Робота йде в режимі екстреного реагування. Керівництво в подібній ситуації змушено працювати в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. Здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, що виникають в організації, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво вживає заходів з локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної політики, не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій — розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації, то можна говорити про справді активну політику.
Крім того, підставою для диференціації кадрових політик може служити ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал. За цією підставою виділяють два основних типи кадрової політики — відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи подібній їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні, незалежно від того, працювали вони раніше на подібних організаціях. Такого типу кадрова політика адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, характерна для компаній що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. В Україні подібна кадрова політика проводиться на великих машинобудівних і металургійних заводах з давньою історією, а також і на залізничному транспорті, де не тільки не заохочується прихід ззовні, особливо на посади середнього і вищого рівня управління, а навпаки стимулюється "вирощування" робочих династій, сімейна наступність.
Технологія управління людськими ресурсами базується на інтеграції зі стратегіями організації.
Оптимізація технології управління людськими ресурсами спрямована на становлення в компанії сучасної й ефективної системи роботи з персоналом, що відповідає цілям розвитку організації.
У яких випадках доцільно використовувати дану програму:
розвиток організації досяг рівня, коли управління персоналом повинне здійснюватися в рамках єдиної системи і на основі сформованих принципів;
чисельність персоналу зростає, а результати роботи фірми не поліпшуються;
співробітники не зацікавлені в якісному виконанні роботи, не виявляють ініціативи, не приймають проблеми фірми як свої власні;
пошук і добір співробітників у Компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення "палаючої" вакансії;
адаптація нових працівників не проводиться або явно недостатня - "новачки" роблять багато помилок або довго входять у курс справи;
рівень кваліфікації працівників не відповідає рівню розв'язуваних задач, а навчання не проводиться;
оплата праці персоналу не залежить від результатів роботи, немає механізму її зміни;
правила підвищення і переміщення співробітників стихійно застаріли.
Цю технологію також доцільно використовувати при перебудові системи управління бізнесом з метою підвищення фінансових і виробничих показників, підготовки до злиття чи поглинання, централізації або децентралізації менеджменту в цілому чи по окремих напрямках діяльності.
Робота з персоналом у компанії може будуватися на підставі різних концепцій:
Персонал - витрати організації. Люди в такій організації усього лише один з ресурсів, витрати на який варто мінімізувати. Не дивно в цьому плані, відкіля беруться організації, що постійно борють за власне виживання. При згадуванні про необхідність розвиватися й удосконалюватися, керівник такої організації називає масу причин, що перешкоджають розвитку, таких як недосконалість законодавчої бази, що укоренилася психологія роботи "як-небудь" замість "як треба" і безліч інших, не менш важливих і актуальних причин "не робити". Служба персоналу тут працює переважно як "архів" кадрової документації і не більш того.
Персонал - надбання організації. Люди в такій організації визнані одним з провідних ресурсів, який варто берегти й у який доцільно вкладати гроші, - як мінімум, періодично навчати. Така організація вже має досвід удосконалювання себе самої і для неї на перший план виходить питання не виживання, а росту і розвитку. Саме тут можна зустріти всілякі програми і проекти удосконалювання різних аспектів її діяльності. Служба персоналу стає здатною працювати не тільки з кадровою документацією, але й охоплювати значно більше коло кадрових питань, таких як: забезпечення потреб компанії в персоналі, систематичне навчання персоналу компанії, розвиток систем стимулювання персоналу, формування лояльності і прихильності працівників компанії.
Розвиток організації через розвиток персоналу. Люди в такій організації - єдина безумовна цінність. Тут для розвитку працівника використовують не просто його систематичне, формальне навчання, але свідомо планують дії по формуванню умов, що сприяють максимальному розкриттю в роботі і житті потенціалу кожного працівника. Працівники організації розглядаються менеджментом не просто як найманий персонал, а як соціальні партнери по бізнесу, здатні самостійно визначати способи досягнення задач, що постали перед організацією, і спільно відповідати за результати роботи компанії. Служба персоналу по своїй значимості стає однією з головних служб, що забезпечують роботу компанії. Зі служби, що займається рішенням кадрових питань, вона перетворюється в службу - "охоронницю" корпоративної компетенції. Саме такі компанії стають лідерами у своїй області, найбільш ефективними і прибутковими.
Галузь управління людськими ресурсами (УЛР) вийшла за межі простого адміністрування: традиційної діяльності із наймання, регулювання трудових відносин і відстеження систем оплати і пенсійних виплат. Сьогодні УЛР набагато повніше інтегровано в процес стратегічного планування організації.
Одна з причин подібних змін – організаційне середовище стало набагато більш комплексним. Потік законів і інструкцій перетворився в тягар відповідальності, покладений на менеджерів УЛР. Нові інструкції в галузі безпеки й охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей роботи, пенсійної реформи, навколишнього середовища і якості життя, з"являються регулярно.
Одночасно з відповідальністю за пояснення і виконання урядових постанов, що змінюються постійно, відділ УЛР також повинен працювати з персоналом, що стає більш вимогливим стосовно роботи і якості ділового життя.
До того ж відбулися і відбуваються важливі зміни в структурі робочої сили. Наприклад, частка “білих комірців” і жінок у складі робочої сили точно змінилася за останні 10 років.
Зростаюча роль жінок вплинула на УЛР у багатьох напрямках. Наприклад, результатом цієї зміни стала поява програм турботи про дітей, програм сприяння при переведенні одного з подружжя, програми надання відпустки по вагітності.
Старіння робочої сили – інший чинник, що значно впливає на УЛР. Менеджери УЛР зараз повинні знаходити можливості більш повного використання старших працівників (часткова зайнятість, використання їх при навчанні новачків всередині компанії).
Комп'ютеризація також вплинула на галузь УЛР. Комп'ютери, крім їх використання в бухгалтерії, зараз застосовуються для створення баз даних про працівників, у навчанні, плануванні, контролі оплати праці. Ці зміни, природно, збільшують відповідальність відділу УЛР.
Сьогодні зберігається тенденція до зростання ролі і збільшення функцій відділів УЛР. Менеджери УЛР будуть інтегровані в діяльність із розробки організаційної стратегії і політики. На щастя, зустрічається достатньо багато організацій, де це вже відбувається. Наприклад, майже в кожному відділенні компанії “Fortune” главою відділу УЛР є керуючий (звичайно віце-президент), чия посада – головний виконавчий директор. У багатьох компаніях глава відділу УЛР входить або очолює раду директорів, або комітет із планування, або ж і той, і інший орган. У недавньому дослідженні, проведеному Американським центром продуктивності, у якому менеджерів різноманітних компаній просили проранжирувати функції управління, УЛР поступилося першим місцем тільки фінансам.
Майбутні менеджери УЛР повинні працювати, щоб перебороти негативне враження й упередження, що іноді пов'язані з УЛР. Це можна зробити декількома засобами: по-перше, УЛР повинно стати ближче до власників компанії. Для цього менеджеру з управління персоналом необхідно:
знати стратегію компанії і перспективний план розвитку;
добре знати проблеми і тонкощі даної галузі промисловості;
забезпечити задоволення різноманітних запитів власників компанії;
проводити більше часу з рядовими працівниками;
“тримати руку на пульсі” організації.
Близькість до власників компанії допоможе перебороти загальне відчуття, що УЛР не розуміє реальних проблем і питань, із якими зіштовхується організація. По-друге, менеджерам з УЛР варто сприяти ефективному використанню людських ресурсів всередині організації. Працюючи з оперативними менеджерами, замість морально-мовного підходу варто сконцентруватися на важливості збільшення прибутків шляхом ефективного використання людських ресурсів організації.


Висновки
Управління людськими ресурсами – це діяльність, спрямована на формування людських ресурсів організації і їх координацію.
Технологія управління людськими ресурсами базується на інтеграції із стратегіями організації.
Розрізняють пасивну, реактивну, превентивну та активну кадрову політику. Крім того, підставою для диференціації кадрових політик може служити ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал. За цією підставою виділяють два основних типи кадрової політики — відкриту і закриту.
У літературі з стратегічного менеджменту здебільшого проводиться теза, що для впровадження поточної стратегії організація повинна бути структурно розпланована . Це у підсумку означає, що робота повинна бути сформована так, щоб сприяти впровадженню організаційної стратегії. Менеджери з управління людськими ресурсами часто залучаються до процесу вертикального розподілу через їх знання навичок, що потребуються, і придатності робочої сили. Таким чином, менеджери з управління людськими ресурсами можуть спрямовувати і допомагати менеджерам вищої ланки в розробці організаційної структури.
З огляду на вплив на функцію відділу УЛР і рівень продуктивності, планування робіт – це дійсно справжня турбота менеджерів з управління людськими ресурсами, навіть коли вони непрямо залучені до процесу планування робіт. Менеджери з управління людськими ресурсами повинні завжди усвідомлювати, як впливає планування роботи на постійних працівників.
УЛР містить види діяльності, спрямовані на формування і координацію людських ресурсів організації. Людські ресурси в будь-якій організації є одним з найбільших капіталовкладень.
Література
Економіка України: десять років реформ./ За ред. З.Ватаманюка. Львів: ЛНУ ім.. І.Франка, 2001 р.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16, М.: ИНФРА-М, 1999. - 360с.
Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М:Издательство: Вильямс, 2000 р.
Питер Ф. Друкер, Эффективное управление; экономические задачи и оптимальные решения, М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998 - 288
Пристанева А.А. “Ринок праці: зайнятість і безробіття” , Київ, 1993 р.
Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2000. - 272с.
Управление персоналом, под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2000. - 423с.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать