Моніторинг зовнішнього середовища

Як уже вказувалося, зовнішнє середовище організації є постійним об'єктом занепокоєння вищого керівництва фірми.
Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі змусили звернути на се-редовище ще більше уваги, ніж будь-коли. Як пише Елвар Елбінг, зовнішнє оточення організації все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників. По суті справи, керівники найважливіших для суспільства організацій — ділових, освітніх, державних — під впли-вом недавніх подій у світі були змушені зосередити увагу на швидко змінному середовищі і його впливах на внутрішню будову ор-ганізації.
Організації, як і тваринний світ за Дарвіном, змушені пристосову-ватися до змін у своєму середовищі, щоб у світі швидких змін, де ви-живають тільки ті, що пристосувалися, не виявитися серед зниклих.
Зовнішнє середовище нескінченне, світ великий, і факторів, що впливають на організацію, також безкінечно багато. Було б, напевно, даремною тратою сил намагатися врахувати в ньому всі фактори. Керівництво, мабуть, повинне обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими аспектами, від яких вирішальним чином залежить успіх організації.
Обстановка постійно змінюється, чи то важливе відкриття в га-лузі технології, чи успішне виведення конкурентом на ринок нового товару, нова державна регламентація і політика, розширення інте-ресів покупців у тій чи іншій галузі і т.д.
Стратегія компанії зможе адекватно реагувати на зміни зовніш-нього середовища тільки в тому випадку, якщо менеджер виявив свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, направляючи діяльність фірми в залежності від ситуації.
Гарний розроблювач стратегії більше орієнтований на зміну зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем ор-ганізації.
Тільки постійне й уважне спостереження за зовнішнім середови-щем, його загрозами дає можливість керівництву фірми вчасно влови-ти симптоми небезпеки й адекватно відреагувати на них.
Необхідно відзначити, що зовнішні загрози з боку держави, конку-рентів і злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть при-звести до повного руйнування підприємств, фірм і організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішнього середовища.
Досвід функціонування підприємств в Україні в 1991-2000 pp. показав, що державні фіскальні органи з метою вилучення грошей у бюджет застосовують різні методи:*
встановлюють ліміти росту заробітної плати;*
вводять ліміти витрат засобів на поточні періоди;*
практикують десятки різних зборів і надходжень.
Причому працівники податкових служб й інших різних інспекцій вишукують рентабельні підприємства з великою кількістю працюючих, котрі не можуть оперативно маневрувати коштами і ка-драми працівників.Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств у бюджет, розраховуючи на те, що підприємство після судового розгляду (якщо фірма ще буде подавати позов) втратить в результаті інфляції значну частину своїх засобів.
З метою своєчасного й успішного реагування на проблемні си-туації потрібно знати, які фактори найбільшою мірою призводять до виникнення несподіваних і небажаних ситуацій для підприємства і здійснювати їх постійний моніторинг.
У даному випадку можна розглядати чотири групи факторів: економічні, політичні, технологічні і природні.
До економічних факторів відносять, звичайно, національну і господарську міжнародну кон'юнктуру, ситуацію на валовій і фон-довій біржах, стан ринку праці і багато чого іншого.
До політичних факторів відносяться: великі суспільні потря-сіння, такі, наприклад, як розпад СРСР, зміни в розміщенні сил, захо-ди профспілок у регіональному, галузевому чи національному мас-штабах.
До природних зовнішніх факторів відносяться стихійні лиха, такі як землетруси, повені, неврожаї, пожежі, катастрофи на вироб-ництві і транспорті.
І, нарешті, технологічні фактори, пов'язані з раптовою появою і швидким поширенням великих винаходів, здатних у лічений час пе-ревернути основи виробництва. Науково-технічний прогрес взагалі веде до того, що навіть найбільші фірми не можуть утримувати лідерство у своїй сфері тривалий час без кардинального відновлення виробництва.
Будь-яка технологія чи група пов'язаних технологій завжди має свою межу, знаючи яку, легко визначити, які машини чи процеси не-забаром почнуть старіти і коли фірма перестане приносити дохід. Та-ким чином, межа — ключ до визначення моменту, коли потрібно роз-вивати нову технологію.
У міру наближення до межі подальше поліпшення технології стає все більш обтяжливим, і для збереження конкурентоспромож-ності доводиться випереджуючими темпами нарощувати витрати на науково-дослідницькі роботи. У точці межі всі існуючі можливості розвитку підприємства на існуючій основі виявляються вичерпаними і настає так званий технологічний розрив, де одна технологія почи-нає замінювати іншу. Звичайно, для періоду технологічного розриву характерний хаос, тому менеджерам тут потрібно бути особливо уважними [26].Необхідно мати на увазі, що в поточному плані удосконалюван-ня існуючої технології може виявитися доцільнішим, ніж перехід до нового, оскільки це набагато дешевше. Але топтання на місці неми-нуче призведе до втрати лідерства і величезних збитків у майбутньо-му, що виявляться тим більшими, чим швидше прийдеться перебудо-вуватися під натиском нових обставин.
Сукупна дія всіх зазначених груп факторів, той чи інший рівень нестабільності зовнішнього середовища і, як наслідок, доцільність за-стосування на підприємстві тієї чи іншої системи керування.
Ступінь нестабільності зовнішнього середовища повинен оцінюватися для того, щоб при виборі керування уявляти собі, якого виду зміни очікують підприємство в майбутньому.
Оцінку нестабільності доцільно проводити на основі шкали Ан-соффа І. (табл. 5.1).
При цьому дотримуються такого порядку оцінки:
1. Визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, на думку служби маркетингу, найменш стабільними в найближчі 5-7 років.
2. Користуючись таблицею, визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін і передбачуваність майбутнього. По-в'язавши ці три характеристики, викреслюють схему неста-більності, що очікує підприємство.
3. Розділивши схему вертикальними лініями, визначають середній рівень нестабільності, погоджений з розподілами шкали не-стабільності [14, 31].
Ці характеристики невизначеності виникають на різних стадіях її аналізу:*
при наявній нестабільності;*
при зворотній реакції на проблеми;*
під час передбачення ситуаційних проблем;*
у процесі підготовки рішень на основі планів.
Залежно від ступеня нестабільності можуть застосовуватися на-ступні підходи до керування:*
при оцінці рівня нестабільності 2,5-3,0 варто застосувати керуван-ня на основі екстраполяції (звичайне функціональне керування);*
при оцінці 3,0-3,5 — керування на основі передбачення змін (на основі гнучких експертних рішень);*
оцінка вища за 3,5 вказує на необхідність керувати на основі обліку "слабких сигналів", а також застосовувати керування в умо-вах стратегічних несподіванок (п. 12.5 даної глави).
Постійний моніторинг зовнішнього середовища і на його основі правильно обрана стратегія поведінки (система керування) дозволитьефективно відреагувати на зміни зовнішнього середовища і зберегти конкурентоспроможність фірми.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать