Теоретико-методичні засади організації діяльності управління конфліктами на ВАТ ДМЗ “Карпати”

1 Теоретико-методичні засади організації діяльності управління конфліктами на ВАТ ДМЗ “Карпати”

1.1. Типи конфліктів

Виділяють такі типи конфліктів: внутрішньо особистісний, міжособистісний, конфлікт між окремою особою та групою, міжгруповий конфлікт.

Де б не жили душі, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікти можуть вирувати і всередині людини. Аналізуючи конфлікти, завжди треба ставити запитання: чи не має місце тут конфлікт, який знаходиться в душі людини?

1 .Внутрішньо-особистісні конфлікти - це конфлікти усередині людини, які виникають у результаті того, що вимоги організації не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями співробітника, а також у відповідь на перевантаження, суперечливі вимоги тощо. За таких обставин сторонами, що конфліктують, є різні компоненти духовної структури людини, причому це можуть бути компоненти одного рівня, наприклад, у ситуації боротьби мотивів або зіткнення двох життєвих принципів. Конфлікт усередині особистості може виникати і при зіткненні різнорівневих компонентів. Саме такі конфлікти найбільш докладно вивчено та описано в психоаналітичному напрямку (З.Фрейд, К.-Г. Юнг, К.Адлер, К.Хорні). В житті організації внутрішньо-особистісні конфлікти становлять дуже важливу проблему, але вони, як правило, пов'язані з істотними відмінностями між інтересами справи (які виражені в самій позиції керівника) та мотивами і ціннісними орієнтаціями, пов'язаними з повсякденним життям поза межами установи.

Цікавою є класифікація внутрішньо-особистісних конфліктів відомого американського психолога К. Левіна. Ним виокремлюється три види внутрішньо-особистісних конфліктів.

"Наближення - наближення" - це ситуація, коли індивіду доводиться вибирати між двома в однаковій мірі привабливими альтернативами, що вимагають протилежних дій.

''Наближення — віддалення ". В цьому випадку одна й та ж ціль є для індивіда в однаковій мірі привабливою й непривабливою.

"Віддалення - віддалення". За таких обставин людина вимушена вибирати між двома в однаковій мірі не привабливими альтернативами.

Інших варіантів немає.

2.Міжособистісні конфлікти у сфері управління та виробництва можуть виникати через домагання на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінність характерів, Діадні конфлікти є найбільш поширеним типом міжособистісного конфлікту, де в ролі учасників постають дві особи, кожна з яких є суб'єктом — носієм певних цінностей, інтересів та думок. Відмічається, що саме діадний конфлікт відрізняється емоційною запальністю та напруженістю і проходить, як правило, у відкритій формі. Найчастіше цей конфлікт виникає на грунті особистих симпатій-антипатій, але в умовах організації стосунки між людьми завжди виявляються тісно переплетеними з діловими, кар'єрними та іншими інтересами. Практика управління засвідчує, що інколи особиста антипатія неправомірно переноситься на розв'язання ділових питань і, навпаки, об'єктивна суперечність виробничих питань набуває неправомірного особистісного забарвлення. Однією з найпоширеніших причин виникнення діадних конфліктів в організаціях є порушення норм статусно-рольової поведінки. Названа ситуація в психології представлена "конфліктом рольового очікування".

3.Конфлікти між особистістю й групою виявляються як протиріччя між очікуваннями або вимогами окремої особистості й сформованими в групі нормами поведінки й праці. Вони виникають через неадекватність стилю керівництва рівню зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, неприйняття групою морального складу і характеру керівника.

4.Внутрішньо-групові конфлікти. За такої ситуації всі члени групи постають в якості учасників конфлікту. Приєднуючись до тієї чи тієї сторони, люди утворюють мікрогрупи, які у процесі самого конфлікту діють як єдиний суб'єкт. Зазвичай внутрішньо-групові конфлікти зароджуються двома шляхами: або діадний міжособистісний конфлікт переростає діадні рамки та залучає до себе всіх членів групи, створюючи нестерпну психологічну атмосферу, або в результаті незбігу принаймні двох точок зору з приводу розв'язання ділового питання. Останній випадок характеризує конфлікт з позитивного боку як каталізатор пошуку нових ідей та рішень.5.Міжгрупові конфлікти — це конфлікти усередині формальних груп колективу (наприклад, адміністрація і профспілки), усередині неформальних груп, а також між формальними і неформальними групами. Вони виникають всередині організації як результат неефективного керівництва, коли функції двох і більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або не стикуються за результатами. За таких обставин обов'язково зачіпаються інтереси відділів. Співробітники, забуваючи про свої міжособистісні проблеми, об'єднуються у справді монолітну групу, що відстоює свої потреби. Дослідники відзначають, що для керівника така ситуація є надзвичайно небезпечною: або він змушений відстоювати інтереси колективу перед вищим керівництвом і тим самим вступати з ним у конфлікт, або він відмовляється репрезентувати інтереси колективу й тоді потрапляє в ситуацію групового неприйняття та обструкції.

Міжгруповий конфлікт (рисунок 1.2.) може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

Рисунок 1.2- Міжгруповий конфлікт.

Наприклад, відділ збуту (служба маркетингу) і виробничий підрозділ не можуть мирно існувати, тому що:

- відділ збуту - орієнтований на потреби споживача готової продукції, робіт чи послуг організації. Він прагне постійної модернізації, технологічних нововведень, досконалого технічного рівня, розширення номенклатури та

асортименту, диференціації виробництва, досконалого дизайну, надійності в експлуатації та ін. Відділ збуту керується метою - максимізувати збут, а це веде до врахування вимог покупців і до зростання собівартості виробництва;

- виробничий підрозділ - піклується про співвідношення витрат до результатів виробництва, намагається стандартизувати продукцію, що випускається, досягти "ефекту масштабу", скоротити статті собівартості, зробити виріб максимально дешевим для виробництва. [1]

1.2 ОСНОВНІ ДЖЕРЕЛА ТА ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ

Конфлікти виникають через різного роду суперечності в організації, які сприймаються як загроза інтересам людей. Суперечності можуть бути закладені в виробничій і соціальній сферах, в організації й оплаті праці, в системі відносин, моральних норм. Як свідчить управлінська практика, в сфері трудової діяльності найбільш розповсюдженими є конфлікти, пов'язані з неправильним управлінням і психологічними особливостями учасників управлінського процесу. Щодо конфліктів, викликаних неправильним керівництвом, то джерелами таких конфліктів можуть бути:

1. Недоліки в організації управління (часто конфлікти виникають тому, що одному працівникові можуть давати вказівки декілька керівників. При цьому ці вказівки не завжди погоджені між собою, що викликає непорозуміння і помилки в роботі).

2. Нечітко визначені права і обов'язки. Така ситуація приводять до того, що кожний бере на себе функції, які йому більше подобаються або їх легше виконувати. За таких обставин не виконуються ті обов'язки, які потребують значних трудовитрат, що в кінцевому рахунку і спричиняє блокування чиїхось інтересів та конфліктну ситуацію. Названий недолік в управлінні може привести до посилення ролі неформальної структури в організації: неформальні лідери починають брати на себе керівні функції, але при цьому не несуть ніякої відповідальності.

3. Інформація, яка може бути прийнятна для однієї сторони та неприйнятна для іншої (неповні й неточні факти, чутки, що дезінформують партнерів по спілкуванню; підозри в навмисному прихованні інформації чи її обнародуванні; сумніви в надійності й цінності джерел інформації; спірні питання законодавства, правил порядку дій тощо).

4. Структурні чинники. Вони зазвичай пов'язані з існуванням формальної та неформальної організацій соціальної групи (це питання власності, соціального статусу, владних повноважень і звітності, різні соціальні норми й стандарти, традиції, системи безпеки, заохочення і покарання, розподіл ресурсів, товарів, послуг, доходів, географічне розташування - добровільна чи змушена ізоляція або відкритість, інтенсивність контактів).

5. Неритмічність і нестабільність режиму праці (відсутність пауз для відпочинку приводять до передчасної втоми, втрати працездатності, до частих помилок, виникнення напруженості в відносинах, появи інцидентів; нестабільність праці сприяє розвитку психічної напруги - сам по собі цей стан не такий вже страшний, в великій мірі він є мобілізуючим чинником, активатором, навіть супроводжується позитивними емоціями; якщо ж напруженість дуже велика, вона сприяє втраті контролю над своєю поведінкою, часто супроводжується негативними емоціями).

6. Невдоволеність працівників своєю діяльністю (відсутність елементів творчості в трудовій діяльності; низький престиж і незначне соціальне значення праці; незадоволеність матеріальним і моральним стимулюванням; неправильна організація заробітної платні).7. Недоліки в індивідуальному стилі керівництва. Психологічні дослідження показують, що деякі з стилів - директивний (авторитарний) і ліберальний - є потенційними джерелами конфліктів керівника і робітників, особливо за умови, якщо той чи інший стиль застосовується довший час.

8. Неправильна та невірна оцінка праці персоналу.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Основними причинами конфлікту вважаються:

•розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін);

•різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

•різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації);

•незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації);

•різниця у досвіді та манері поведінки;

•різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Будь-яка загальна власність (сировина, матеріали, виробничі потужності, інформація, людські та фінансові ресурси) підсвідоме викликає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь де одна людина, або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівзалежних структурних підрозділів. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх. ніж досягненню цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, які влаштовують членів даної групи). Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.

Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва передавати достовірну інформацію викликає в співробітників відчуття роздратування, є приводом для появи необгрунтованих пліток тощо. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний приклад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і початківець, перед ними поставлене аналогічне завдання. При цьому новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто і не поспішав, закінчив роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Швидко проаналізувати ситуацію та визначити сили, що її формують - це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, а отже - джерелом конфлікту. [6]

Причини виникнення конфліктів, пов'язаних із психологічними особливостями учасників управлінського процесу, можуть бути наступні:

1.Ціннісні чинники (принципи, що ми проголошуємо чи відкидаємо; суспільні, групові чи особистісні системи переконань, вірувань і поведінки -переваги, прагнення, забобони, побоювання; ідеологічні, культурні, релігійні, етичні, політичні, професійні цінності).2. Чинники відносин, що пов'язані з почуттям задоволення від взаємодії чи його відсутністю (враховується основа відносин добровільні чи примусові; їхня сутність - незалежні, залежні, взаємозалежні; баланс сили, значущість для себе й інших, тривалість відносин; сумісність/несумісність сторін - психологічна, морально-духовна - у відношенні цінностей; поведінка, внесок сторін у відносини-надії, гроші, час, емоції, енергія, репутація тощо).

3.Поведінкові чинники. Вони неминуче ведуть до конфліктів за умов, якщо: порушуються інтереси, підривається самооцінка, виникає погроза безпеки - фізичної, фінансової, емоційної чи соціальної; створюються умови, що викликають негативні емоційні стани; в поведінці людей виявляється егоїзм, безвідповідальність, несправедливість, скептицизм, загострена увага на дріб'язках, грубість, тиск.

4.Незнання тих чи інших характерологічних, психологічних властивостей іншої особи. Властивості людського характеру, темпераменту по-різному реагують на конфлікт: холерик, як правило, вирішує усе швидко, часто-густо не вникаючи у суть справи; меланхолік, навпаки, довго зважує, роздумує, порівнює; флегматик досить спокійно реагує на подію і нерідко дивується, чого люди не можуть примиритися один з одним; сангвінік за всієї швидкості реакції на певну подію оперативно аналізує, прагне знайти розумний вихід, запропонувати прийнятний для обох сторін компроміс. Різні психологічні типи також по-різному ведуть себе у ситуації конфлікту:

- легко збуджуваний тип — найбільш образливий, конфліктний; за характером холерик, який ніколи не прощає образ;

- нестійкий тип - йде за тим, хто вигідний чи корисний; у нього відсутня стабільність, спостерігається постійне невдоволення; за характером може бути меланхоліком;

- гіпертимний тип — з постійно підвищеним настроєм, оптиміст; для нього усе добре, жодних проблем; характеризується легковажним ставленням до помилок, непослідовністю у вчинках і діях; добре влаштовує неформальні стосунки, високої думки про себе;

- демонстративний тип характеризується прагненням будь-що і будь-якою ціною звернути на себе увагу; претензією на оригінальність при внутрішній бідності змісту,

- сенситивний тип - це людина з підвищеною чуттєвістю, вразлива, нескінченно страждає від почуття власної неповноцінності; світ сприймає з постійною тривогою і настороженістю; у ставленні до людей буває глибоко відданим, вірним і надійним другом;

- замкнений тип характеризується ускладненими контактами, він важкий у спілкуванні, прагне до самотності й постійно занурений тільки в себе; ставлення до оточуючих неадекватно-насторожене, мінімальна готовність до значних життєвих вчинків;

- астенічний тип - це людина з підвищеною втомленістю, що дисгармонійно розвивається; він переважно роздратований, підозрілий, тривожний; оточуюче середовище сприймає як постійні труднощі.

Загалом, слід відзначити, що люди з негативними рисами характеру схильні до сварок, інтриг. Вони часто створюють конфліктні ситуації; у них наявна нестача емпатії. Такі особи, як правило, в колективі знаходяться в ізоляції, схильні до конфліктів. Конфліктні люди можуть мати й такі риси, як надлишковий конформізм (власна думка за будь-яких умов пристосовується до думки інших), негативізм (в цьому випадку люди здійснюють бездумний опір будь-якій лінії поведінки або оціночним судженням, незалежно від реальної ситуації).

5.Неправильне тлумачення думок, вчинків. Одна з причин цього полягає в нестачі неформального спілкування, в результаті чого створюється поверхове уявлення про співпрацівників. Друга причина пов'язана із психологічною скутістю, невмінням або боязню продемонструвати свої істинні якості. Третя причина криється у психологічній насиченості, коли одноманітність осіб, умов роботи, ритму праці викликає негативні емоції.

6.Недотримання загальноприйнятих моральних норм, переоцінка власних можливостей недооцінка можливостей інших, неадекватність в особистому сприйнятті.

7. Порушення вікової гармонії. Йдеться про соціально-демографічні причини психологічних колізій в організації.

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно(Рис. 1.3 ).

Рисунок 1.3- Модель конфліктної ситуації.

З рисунку видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одначе навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.

Одна група дослідників з'ясувала, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки, або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації відображується так: «На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людини реагувати так, щоб не дати ін. досягти бажаної мети.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватись.Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і його потрібно вирішувати. [7]

Шляхи подолання такого конфлікту розглянемо далі.

На рисунку 1.3 відображено загальний зв'язок між конфліктом та рівнем виконання у організації.

Рисунок 1.3 — Природа конфлікту в організації

Якщо у групі чи організації нема жодних конфліктів, то її члени можуть стати самовдоволеними й апатичними. Внаслідок цього рівень виконання та інноваційний процес послаблюються. З ін. боку, примірний рівень конфлікту між членами організації може сприяти мотивації. Творчості, інновації та ініціювати і підняти рівень виконання. Завдання для менеджера - відшукати і підтримати оптимальний рівень конфлікту, який, звичайно, залежить від ситуації та людей, які у нього втягнуті.[3]

1.3 УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТОМ

Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому.

Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватись один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем ін. людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань ін. й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому. Жити і працювати разом непросто, цьому необхідно спеціально вчитися.

Сам по собі конфлікт не підсилює й не робить слабшої організації. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і процвітав.

Виділяються кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією, їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системних винагород.

1.Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри , які рівень результатів, що повинні бути досягнуті, повноваження і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури й правила.

2.Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів.

3.Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.

4.Структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премію, визнанням або підвищенням.

До міжособистісних способів розв'язання конфліктів належать: Ухилення, згладжування, примушення, компроміс, розв'язання проблеми.

1. Ухилення. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

2.3гладжування.Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитись, тому що « всі ми - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна ». « Згладжувач » намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, вони часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

3.Примушення, При цьому стилі людини намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник незаперечну владу над підлеглими, Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.5.Розв'язання проблеми. Цей стиль є визнання існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми. [3]

1.4 МЕТОДИ КЕРУВАННЯ КОНФЛІКТАМИ

Існують наступні методи керування конфліктом:

1.Заохочення конфліктів. У деяких ситуаціях організація заохочує конфлікт, ставлячи окремих осіб або групи у конкретне становище. Менеджери для цього можуть організувати змагання з продажу, заохочувальні плани, премії або інші конкурентні стимули. Доки засад ниці правила справедливі та всі учасники сприймають змагання як чесне, конфлікт, зумовлений конкуренцією, буде, оскільки кожен учасник працюватиме важко, щоб перемогти (удосконалюючи таким чином певний аспект організаційного виконання)

Інший метод заохочення конфлікту - залучення одного або більше аутсайдерів, які змінять ситуацію і матимуть новий погляд на організаційну практику. Аутсайдери можуть бути нові працівники, працівники, щойно прикріплені до чинних робочих груп, або консультанти чи радники, найняті тимчасово. Звичайно, це може спровокувати опір інсайдери, які вважають, що вони достатньо кваліфіковані.ТЬе ВеесЬат Огоир, британська компанія, колись на посаду виконавчого директора найняла спеціаліста зі США для того, щоб змінити стиль ведення бізнесу. Новий працівник запровадив нові методі діяльності та дав новий ентузіазм для конкуренції. Нажаль деякі цінні працівники вирішили покинути компанію, тому що не сприйняли таких змін.

Конфлікт може заохотити також зміну деяких усталених процедур, особливо тих що вже віджили своє. Це змушує людей переоцінити своє виконання роботи. Наприклад, ректор одного університету оголосив, що вказані штатні посади можна буде заповнити лише після письмового обґрунтування, яке він повинен підтвердити. Конфлікт виник між ректором і деканами, які вважали, що їм тепер потрібно виконувати значно більше письмової роботи, ніж потрібно. Більше претензій було визнано справедливими, проте декани тепер повинні визначити потреби в штатах, і, як наслідок кілька непотрібних посад було скорочено.

2.Контролювання конфліктів. Одним із методів контролювання конфліктів є збільшення конфліктної бази. Уявіть собі, що менеджер вищого рівня отримав два запити про виділення коштів - по 100 000 дол. Кожен. Якщо він має лише 180000 дол. Для розподілу, то виникає підстава для конфлікту, тому що кожна група вважатиме, що її пропозиції більше варта фінансування і буде дуже розчарована, коли коштів не виділять. Якщо ж обидва запити варті уваги, то потрібно отримати додаток 20 000 дол з інших джерел та уникнути проблем.

Як зазначено в Розділі 6, конфлікт можуть усі види взаємозалежності. Використання адекватних методів для поселення дає змогу зменшити ймовірність виникнення конфлікту. Методи координації охоплюють застосування ієрархії менеджера, дотримання правил та процедур, приймання працівників для зв'язку, формування цільових груп та інтегрувальних відділів. У крамниці І.С.Реппеу, про яку вже згадувалося, конфлікт вирішили, забезпечивши продавців бланками нового типу, в якій зазначені потрібні товари й у певній послідовності. Якщо один із методів координації не дає бажаного ефекту, менеджер може використати інший.

Суперечливі цілі - також потенційне джерело конфлікту між особами та групами. Менеджери часом концентрують увагу працівників на цілях високого рівня для обмеження малого конфлікту. Коли профспілки, роблять поступки щодо заробітної плати , щоб забезпечити виживання автомобільної промисловості, то вони покладають на вищу за рангом ціль, їхньою безпосередньою метою може бути вища зарплатня для своїх працівників, однак вони усвідомлюють, що без автомобільної промисловості не матимуть навіть роботи Врешті - решт менеджери повинні знайти відповідність між особистостями та робочими звичками працівників для уникнення конфлікту між особами. Наприклад, два цінних підлеглих, один курець, а інший -противник куріння, напевно неповинні працювати разом у закритому приміщенні. У конфлікті між несумісними працівниками менеджер повинен шукати інше місце праці.

3. Вирішення та обмеження конфліктів. Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити.

Компроміс - це середина між двома екстремумами. Цей вихід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтось виграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією не багатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об'єктивну природу.Незалежно від підходу організації та їхні менеджери повинні усвідомити, що конфлікт потрібно вирішати, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організації, як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. [6]

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать