Визначення основних функцій менеджменту і їх взаємозв’язку в межах циклу менеджменту

1.Визначення основних функцій менеджменту і їх взаємозв’язку в межах циклу менеджменту.

“Менеджмент” – це поняття, яке використовують переважно для характе-ристики процесів управління господарськими організаціями (підприємст-вами).

Етимологічно менеджмент походить від латинського слова “manus” – рука. Початково це слово означало вміння дбайливо вести домашнє гос-подарство, майстерно володіти засобами праці, вправно працювати. З появою багатьох видів роботи, з поглибленням спеціалізації виникла пот-реба в діяльності, яка пов’язувала в єдине ціле роботу багатьох окремих виконавців. Відповідно до цього трансформувався і зміст поняття “мене-джмент”. Це слово увібрало у себе всі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і стилю роботи.

Поміж менеджерів-практиків та вчених ще й досі не існує єдності поглядів щодо сутності менеджменту: перші вважають, що менеджмент - це про-фесія, що орієнтована на практичне використання. Головне тут - реальний результат, який забезпечується накопиченим досвідом менеджера;другі вважають, що менеджмент - це процес досягнення мети організації за допомогою інших людей. Тому, головне для менеджера - це мистецтво спілкування з людьми та керування ними;треті вважають, що менеджмент - процес прийняття раціональних рішень. Тому, головне завдання менеджера - це пошук оптимальних управлінських рішень за допомогою математичних моделей та на основі використання системи наукових знань.

Останніми роками спостерігається певна конвергенція поглядів на мене-джмент. У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поста-влених цілей, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей .

У діяльності всіх менеджерів, незалежно від функції, яку вони виконують, посади, яку вони обіймають, галузі, у якій вони працюють, є дещо спільне. Саме це спільне, загальне для діяльності всіх менеджерів і становить фу-ндамент науки менеджменту, складає її основи, які і є предметом вивчення курсу “Менеджмент” як навчальної дисципліни.

Як менеджери сприяють ефективній та результативній діяльності органі-зацій? Вони це роблять у процесі виконання чотирьох основних функ-цій менеджменту: 1) планування; 2) організація;3) мотивація;4) конт-роль.

Отже, у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, органі-зації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Зазначені функції менеджменту, що виконуються у зазначеній послідов-ності, утворюють поняття «цикл менеджменту».

Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок - планування, у вівторок - організація тощо). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту.

3.Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа нау-кового управління й адміністративна школа (напрямки і цілі дослі-джень, основні досягнення, недоліки).

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:а) школу нау-кового управління;б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем під-вищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управлін-ня»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.

Здобутки школи наукового управління:обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних за-вдань); доведення необхідності відбору робітників для виконання пе-вних операцій, а також їх навчання; впровадження практики стимулю-вання кращих результатів робітників-виконавців; відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирі-знити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:детальне дослідження основних функцій управління;опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:помилковість пошуків універсальних принципів управління; ігнорування соціальних аспектів управління.

2.Характеристика основних етапів розвитку науки управління (від класичної теорії до сучасних напрямків).

Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведін-ковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи: а) школу на-укового управління; б) адміністративну школу (класичну теорію організації).Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем під-вищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.Засновниками школи були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрет, Генрі Форд, Генрі Гантт.Здобутки школи наукового управління:

1)обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);2)доведення необхідності відбору ро-бітників для виконання певних операцій, а також їх навчан-ня;3)впровадження практики стимулювання кращих результатів ро-бітників-виконавців;4)відокремлення управлінських функцій від факти-чного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирі-знити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.Здобутки адміністративної школи:1)детальне дослідження основних функцій управління;2)опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:1)помилковість пошуків універсальних принципів управління;2)ігнорування соціальних аспектів управління.“Універсальні принципи управління” сформулював А. Файоль М. Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії”

Принципи управління Анрі Файоля: 1.Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини. 2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність". 3.Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками. 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника. 5.Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника. 6.Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп. 7.Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, стимулювати діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня. 8.Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. 9.Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня. 10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці". 11.Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації. 12.Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками. 13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план". 14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера: 1. Високий ступінь розподілу праці. 2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4.Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). 5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокла-сична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психо-логія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фол-лет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефекти-вності організації шляхом підвищення ефективності використання її люд-ських ресурсів.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи роз-глядали управління як систему математичних моделей та процесів.В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться матема-тична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із за-стосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управ-лінської реальності за допомогою математичних моделей.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситу-аційний).

1.Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна фун-кція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.

2Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності час-тин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

3Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні зміню-ватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співста-влення принципового та ситуаційного мислення.Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрі-шнього та зовнішнього середовища організації.

4.Сутнісна характеристика поведінкової теорії менеджменту (напря-мки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недо-ліки).

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Ре-нсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували ува-гу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефек-тивності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

5.Сутнісна характеристика кількісної теорії менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться матема-тична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із за-стосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управ-лінської реальності за допомогою математичних моделей.Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситу-аційний).

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна фун-кція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій. Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.

Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий пі-дхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління.

Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні зміню-ватися залежно від ситуації. Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мис-лення.Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрішнього та зовнішнього середовища орга-нізації.

6.Порівняльна характеристика інтуїтивної та раціональної технологій прийняття рішень (сутність, основні переваги та недоліки, сфери за-стосування).

В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийн-яття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, Схема: ре-єстрація змін - селекція рішень, які містить пам”ять субєкта управління - прийняття рішення.Зміна стану висуває проблему, необхідність позбави-тися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому на-копиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рі-шень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інту-їтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний не-долік – у значній імовірності помилки.

Раціональна технологія прийняття рішень.Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:1.виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);2.встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирі-шення проблемної ситуації);3.ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка ви-рішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість ви-рішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інфо-рмаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повнота інформації (наявність відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення); точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіна-лу);несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інфор-мації не мають суперечити одна одній);

переконливість інформації (доведеність, достовірність інформації);2) ла-конічність – стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);3) актуальність – відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;4) своєчасність – здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;5) комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для адресата. 3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення вста-новленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

взаємовиключеність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив: часових, ресурс-них, зовнішніх тощо (однакових “стартових” умов для кожної альтернати-ви).4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями : реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо). відповідність ресурсам організації; прийнятність наслідків реалізації аль-тернативи:не тільки основних, але і побічних; не тільки безпосередній пе-ріод реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альте-рнатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

7.Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень (назва, послідовність виконання, перелік робіт в межах кожного ета-пу).

Раціональна технологія прийняття рішень.Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:1.виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);2.встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирі-шення проблемної ситуації);3.ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка ви-рішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість ви-рішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інфо-рмаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повнота інформації (наявність відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення); точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіна-лу);несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інфор-мації не мають суперечити одна одній);

переконливість інформації (доведеність, достовірність інформації);2) ла-конічність – стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);3) актуальність – відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;4) своєчасність – здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;5) комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для адресата. 3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення вста-новленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них: взаємовиключеність альтерна-тив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи ви-ключають одна одну; забезпечення однакових умов опису альтерна-тив: часових, ресурсних, зовнішніх тощо (однакових “стартових” умов для кожної альтернативи).

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у пе-ревірці кожної знайденої альтернативи за критеріями): реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не за-лежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо). відповідність ресурсам організації; прийнятність наслідків реалізації альтернативи: не тіль-ки основних, але і побічних; не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди. 5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифіко-ваних на етапі діагнозу проблеми.9.Класифікація методів творчого пошуку альтернативних варіантів. Стисла характеристика найважливіших з них.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використову-ються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіа-нтів, які умовно поділяють на три групи:методи індивідуального твор-чого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конферен-ція ідей, метод колективного блокноту);

методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії - використання схожих рішень з інших сфер діяльності (технічної, економічної, спостережень за природою, художньої літератури тощо). Метод інверсії - пошук варіантів від протилежного (перевернути звичайне рішення «догори ногами», вивернути на виворіт, поміняти місцями тощо). Метод ідеалізації - пошук альтернатив шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми.Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними. Метод «мозкового штур-му» базується на забороні критицизму на етапі висунення ідей. Метод конференції ідей припускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не ре-комендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налашто-вані щодо можливостей вирішення проблеми.Метод колективного блокноту поєднання індивідуального незалежного висування ідей із їх колективною оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного пері-оду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систе-матизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань - стимулювання пошуку ідей за допомо-гою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном: яке нове застосу-вання об’єкту можна запропонувати? які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо? що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елеме-нтів тощо?

що можна на об’єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково ви-браних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод морфологічного аналізу ґрунтується на дослі-дженні закономірностей побудови (морфології) об'єкта та застосуванні комбінаторики.

10.Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень за критерієм ступеня невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. Стисла їх характеристика.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають при-йняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в ос-новному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру ін-формації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:1.методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи мате-матичного програмування);2.методи, що застосовуються в умовах імові-рнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (ста-тистичні методи та частково методи математичного програмуван-ня);3.методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або сві-домі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).Загальна характеристика наведених груп методів: Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) за-лежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості). Статистичні ме-тоди ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Ста-тистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи ме-тодів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надій-ності та інші. Широко використовуються на практиці метод платіжної мат-риці і "дерево рішень".

Методи математичного програмування. Математичне програмування – розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного про-грамування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за пе-вних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виро-бів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виро-бництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернати-ви.Основними умовами застосування методу платіжної матриці є: наяв-ність кількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситу-ацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альте-рнатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:методи теорії статистичних рішень (ігри з природою); методи теорії ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли неви-значеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер.

В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використову-ються наступні критерії : Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих ре-зультатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкра-щий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізо-ваному виді можна представити так: max ( min Rij ). Критерій оптиміз-му. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max ( max Rij ).

Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми пози-ціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта опти-мізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оп-тимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[ ( max Rij ) + ( 1-  )( min Rij).Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

n

max ( Rij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію пе-редбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну по-милку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

11.Характеристика методу “дерево рішень” як інструмента обґрунту-вання управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка, критерій вибору оптимального варіанту, сфера практичного засто-сування).

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернати-ви.Основними умовами застосування методу платіжної матриці є: наяв-ність кількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситу-ацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альте-рнатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми

Компоненти графіку “дерева рішень”: три поля, які можуть повторю-ватися в залежності від складності самої задачі: а) поле дій (поле можли-вих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми; б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій; в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результа-ти), які можуть виникнути для кожної ситуації; три компоненти: а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій; б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій; в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерева рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева; б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли ре-зультати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для при-йняття послідовних рішень.

12.Характеристика основних критеріїв теорії статистичних рішень (критерії песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, жа-лю).

Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використову-ють:методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли неви-значеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер.

В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використову-ються наступні критерії : Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих ре-зультатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкра-щий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізо-ваному виді можна представити так: max ( min Rij ). Критерій оптиміз-му. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max ( max Rij ).Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми пози-ціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта опти-мізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оп-тимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[ ( max Rij ) + ( 1-  )( min Rij).

Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зва-жених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому страте-гія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

n

max ( Rij * Pj ),

j=1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію пе-редбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну по-милку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).

13.теристика експертних методів обґрунтування управлінських рі-шень (сфери застосування, методи, критерій вибору кращого рішен-ня).

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

метод простого ранжування; етод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д. цінки ознак (aij ) кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si за і-тою ознакою за формулою:

де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом; j - номер експерта; і - номер ознаки;m - кількість експертів.

Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових кое-фіцієнтів. Воно може здійснюватися двома способами: 1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб сума всіх коефіцієнтів дорівню-вала 1 або 10, або100; 2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.

Узагальнену думку експертів Si за і-ою ознакою розраховують за форму-лою:

де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці; - номер експерта;і - номер ознаки;

m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.

Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.

14.ність планування як функції управління (визначення функції планування, основні етапи). Класифікація планів організації за критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту планування; ступенем конкрети-зації.

Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони по-винні знати, що від них очікується. Для цього необхідно: сформулювати цілі, до яких прагне організація; визначити шляхи досягнення встановлених цілей; на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це у сукупності і характеризує у широкому розумінні сутність функції планування. Планування – процес визначення цілей організації та прийн-яття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання: де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)? чого організація прагне досягти (куди вона прямує)? як організації потра-пити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки при-йняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існу-вання організації.Схематично процес планування в організації можна представити як послі-довність таких етапів Встановлення цілей діяльності організації.: Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей); Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Най-частіше з них використовують такі: за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани; за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткостро-кові; за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей. Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахо-ванних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зро-бити,хто повинен це зробити, як це має бути зроблено. Короткостроко-ві плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як прави-ло не мають змінюватися. Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них. Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік). Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

15.Зміст поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до правильно сформульованих цілей. Класифікація цілей організації.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний мо-мент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми). Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам: конкретність та вимірюваність; орієнтація у часі; реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації; несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність; сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрі-дними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. Будь-яка органі-зація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями Класифікація цілей організа-ції:1) За рівнем абстракції( глобальна мета, місія організації, задачі орга-нізації).2) Об”єкт спрямованості (фінансові цілі, цілі, що пов”язані з вироб-ництвом, з ринком діяльності організації, з персоналом, з дослідженням та розробками); 30Ступінь відкритості 9 офіційно проголошенні цілі, неофі-ційні); 5)Часовий інтервал( довгострокові, середньострокові, короткостро-кові)

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації). Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач. Задачі організації – це заяви ор-ганізації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декі-лька задач.

Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефекти-вність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

16.Сутність концепції управління за цілями (МВО). Змістовна харак-теристика та послідовність етапів процесу управління за цілями.

Сутність концепці МВО: визначення мети діяльності кожному працівнику організації; забезпечення взаємозв’язку всіх цілей; забезпечення до-сягнення кожним виконавцем встановленої мети; співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків

Етапи процесу Управління: 1Встановлення цілей( формування довго-строкових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорга-нізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуа-льних цілей) 2) Планування ідеїї ( ідентифікація ідей для досягнення цілей, встановлення взаємозв”язків між цілчми, делегування повноважень та визначення відповідальності за втеонання дій, визначення часу необ-хідного для виконання дій та ресурсів) 3) Самоконтроль (систематичне ві-дстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівникама без зов-нішнього втручання) 4)Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу)

17.Переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО).

Переваги МВО: Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої заціка-вленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від нача-льника. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки МВО: Складність кількісного визначенння цілей діяльності пев-них робіт. Імовірність витоку інформації за умов доводення цілей до кож-ного підлеглого. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

18.Визначення поняття “стратегія”. Характеристика основних елеме-нтів стратегії та рівні стратегій організацій.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані найчас-тіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це гене-ральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше від-буваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії.

Основні елементи стратегії: Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та за-грози середовища). Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні під-розділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конку-рентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї роз-поділу ресурсів організації. Синергія – це ефект цілісності. Стратегія по-винна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як ре-зультат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стра-тегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія.

Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.

Склад (зміст) загальнокорпоративної стратегії: місія організації, види та ринки діяльності, бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів. Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкре-тний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, марке-тинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресу-рсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структу-рними підрозділами. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій

19.Логіка процесу формування стратегії організації (основні етапи процесу формування стратегії і їх послідовність).

Послідовність етапів процесу розробки стратегії1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”. Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює. Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи: головні цілі діяльності; основними споживачі; товари (послуги), що виробляються (надаються); ринки або сегменти ринку діяльності; специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів; конкурентні переваги.

Місія – ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек ви-конуються зовнішній та внутрішній аналіз.

2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує по-двійну мету: визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; визначити загрози та не-безпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросе-редовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, полі-тичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукуп-ність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виник-нення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. В рамках галу-зевого аналізу мають бути оцінені такі фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезон-ність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); б) постачальники (інтенсивність конку-ренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вер-тикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни); в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових фак-торів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її ке-рівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів. Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу Сильні сторони (+)Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо 2. Універсальні знання : патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо. 3. Оригінальні ресурси організації Слабкі сторони (-): Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо; Які ре-сурси є для фірми дефіцитними

Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згру-пованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується про-веденням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін ор-ганізації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити: зв’язок основних проблем органі-зації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими фак-торами та загрозами зовнішнього середовища; шляхи ефективного вико-ристання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації; шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сто-рони / сприятливі зовнішні фактори;усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стра-тегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: прибут-ковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі поту-жності;персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня квалі-фікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення ці-лей діяльності організації залежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованості персоналу організації;стимулювання їх досяг-нення.

5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів.

Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості. Розробка загальнокорпоративної стратегії. При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями : стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія. Існують різні варіанти стратегії зростання. Стратегію стабільності застосовують органі-зації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберег-ти.Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варі-антів реструктивної стратегії.У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або вико-ристовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

20.Характеристика поняття “місія організації”, вимоги до змісту пра-вильно сформульованої місії.

Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”. Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи: головні цілі діяльності; основними споживачі;товари (послуги), що вироб-ляються (надаються); ринки або сегменти ринку діяльності; специфіка фі-рми з точки зору задоволення потреб клієнтів; конкурентні переваги. Місія – ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються пе-решкоди та небезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек вико-нуються зовнішній та внутрішній аналіз.

21.Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії (цілі аналізу; фактори, що оцінюють-ся; основні результати; SWOT- аналіз).Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує по-двійну мету: визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; визначити загрози та не-безпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросе-редовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, полі-тичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукуп-ність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виник-нення. Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); б) постачальники (інтенсив-ність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни); в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь змінності технологіїї виро-бництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, мож-ливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових фак-торів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівни-цтва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі властивості ор-ганізації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу Сильні сторони (+)Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу виро-бництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо 2. Універ-сальні знання : патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таєм-ниці тощо. 3. Оригінальні ресурси організації Слабкі сторони (-): Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо; Які ресурси є для фірми дефіци-тними . Актив балансу відображає наявність особливих якостей організа-ції, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторо-ни).Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англій-ських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості,T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунту-ється на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити: зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища; шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації; шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зов-нішніх загроз на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сто-рони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей

22.Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпора-тивної стратегії росту.Розробка загальнокорпоративної стратегії.

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями стратегія зростання; стратегія стабільності; рест-руктивна стратегія; комбінована стратегія.

Існують різні варіанти стратегії зростання.( за напрямками зростання-1стратегія експансії9 захоплення ринку, розвиток ринку, розвиток вироб-ництва) 2.Диверсифікації 9горизонталбна, вертикальна,центрована, не-споріднена, конгламерантна)3.Стратегії інтеграції( горизонтальна, верти-кальна, інтеграція „вперед”, інтеграція „ назад”; За методами зростання( внутрішнього і зовнішнього росту); За темпами ( наступальна і оборона)

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм ста-новищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація за-лишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії: ліквідації, відсікання зайвого. періорєнтації, створення стратегічних коаліцій)

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та рест-руктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Ви-никає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

23.Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору загальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з ви-користанням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції фірми в ринку”.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, напри-клад: темпи зростання ринку, частка участі продукції фірми у ринку.

На рис. 5.5 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капі-таловкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівар-тості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії: реструк-тивна стратегія для А; стратегія зростання для С; стратегія стабільності для D; стратегія зростання (або реструктивна) для В.

24.Характеристика стратегії контролю за витратами (принцип, на якому ґрунтується стратегія, практичні засоби реалізації, умови за-стосування).

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції за-безпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкуре-нтів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи но-вих конкурентів. Найбільш поширені засоби реалізації стратегії конт-ролю за витратами: збільшення обсягів виробництва;зменшення на-кладних витрат;впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витра-тами: чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попи-ту); наявність прямих товарів замінників; наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витра-тами.

25.Характеристика стратегії диференціації (принцип, на якому ґрун-тується, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умо-ви ефективного застосування).

Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції; розгалужена система філіалів для надання послуг; принципова новизна продукції; імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необ-хідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення уніка-льної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

26.Характеристика стратегії фокусування (принцип, на якому ґрунту-ється, можливі варіанти реалізації).В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності: 1.Вибір одного або кількох сегментів ринку: Варіанти ознак сегмента-ції: певна група споживачів (Ролс-Ройс); специфічний географічний ринок (Африка);обмежена частина асортименту продукції (Опель)

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специ-фічних потреб споживачів. Зробити це можна: шляхом контролю за ви-тратами, шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.

27.Класифікація, склад і стисла характеристику основних типів і форм планів впровадження стратегії.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним хара-ктеристикам: орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси; орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми; наяв-ність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Надання стратегії конкретної форми. На заключному етапі стратегіч-ного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсяк-денну діяльність шляхом розробки системи: тактичних планів; одноразовах планів; 3)планів, що повторюються

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів. Одноразові плани: а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей); б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми; в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами ор-ганізації. Плани, що повторюються: а) політика – це загальне керів-ництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту; б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна по-слідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються; в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою роз-раховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.

28.Визначення поняття “організації” як функції управління. Співвід-ношення категорій “організація”, “організаційна діяльність”, “органі-заційна структура”.

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів дія-льності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо); в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження; г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному мене-джерові; д) створення механізмів координації - забезпечення вертика-льної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазо-нах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: ступінь складності; ступінь формалізації; ступінь централізації.

кладність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим бі-льше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді органі-зація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

29.Стисла характеристика основних елементів організаційного про-цесу.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, дос-татні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) департаменталізація - групування робіт та видів дія-льності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробниц-тва тощо); в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження; г) вста-новлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, без-посередньо підлеглих даному менеджерові; д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазо-нах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

30.Основні результати досліджень впливу технології на організацій-ну структуру (дослідження Дж.Вудворд).

Технологія – процес перетворення входів в організацію (ресурсів) у ви-ходи. Таке розуміння дозволяє використовувати цю категорію для харак-теристики будь-якої організації, а не лише виробничої. Дослідження, пов’язані із вивченням взаємозв’язків "технологія-структура", проводилися Джоан Вудворд, яка визначила 3 типи технологій: одиничне виробниц-тво, масове виробництво, процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки: Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною стру-ктурою. Ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які викори-стовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократи-чний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва

31.Основні результати досліджень впливу розмірів організації на її структуру

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему ви-вчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на струк-турні характеристики тільки в малих фірмах. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає погли-блення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кіль-кість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки ке-рівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі ме-неджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.

32.Основні результати досліджень впливу середовища на структуру організації (концепція Лоуренса-Лорша).

. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступ-них характеристик: складність середовища - визначається кількістю йо-го компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними; динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;невизначеність середо-вища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в се-редовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифі-кували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середо-вищі звичайно мають механістичну структуру, яка відрізняється від орга-нічної структури, що мають організації в нестабільному середовищі.

Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Ве-бера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації струк-турують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського уні-верситету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути од-наковим на різні структурні одиниці організації. Вони довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки: Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. У кожного структурного підрозділу є своє середовище з різним ступенем невизначеності. Побудова раціональної організаційної структури досягається шляхом пристосування структури окремих підрозділів до вимог їх власних середовищ

33.Змістовна характеристика процесу проектування робіт в організа-ції (сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт).

Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в ор-ганізації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі кон-кретні результати: специфікації робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики. Процес проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт. Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи: зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо); середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи: а) об-сяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються од-ним працівником та частота їх повторення); б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище): самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи;участь у прийнятті рішень тощо.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

34.Характеристика основних методів перепроектування робіт в орга-нізації.1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: накопичується досвід у суміжних сфе-рах;усувається одноманітність та монотонність; покращується розуміння інших видів діяльності. 2) Формування робочих модулів – ротація у від-носно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня. 3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи. 4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом: встановлення зворотного зв’язку;навчання (підвищення кваліфікації);самостійного опрацювання графіків роботи; зменшення ступеня контролю. 5) Використання аль-тернативних графіків роботи. Варіанти: а) “стислий робочий ти-ждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень); б) “гнучкий час” (працівник має можливість

35.Основні принципи групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (базові схеми департаменталізації).

Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виро-бництва тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу групу-вання видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаме-нталізації (рис. 6.4): функціональна – за основними функціями управ-ління; продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляють-ся;територіальна – за географією фізичного розташування підрозді-лів;орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів. Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішу-вання базових схем департаменталізації

36.Характеристика делегування повноважень як складової організа-ційного процесу (сутність, основні елементи, лінійні, штабні і функ-ціональні повноваження).

Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціа-лізації в управлінні.Елементи делегування повноважень: передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу); підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику). Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Деле-гування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в орга-нізації.Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому харак-тері. Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдинонача-льності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та фун-кціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

38.Характеристика процесів координації робіт як складової організаційної діяльності (сутність, вертикальна й горизонтальна координація, механізми вертикальної і горизонтальної координації).

Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між під-розділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення ме-ханізмів координації. Координація робіт –процес узгодження дій усіх пі-дсистем організації для досягнення її цілей. Координація роботи здійсню-ється : шляхом підпорядкування (вертикальна координація);шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (го-ризонтальна координація). Механізми вертикальної координа-ції:прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та ко-нтролю її виконання); стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи). Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації: 1. взаємодопомога (взаємні комунікації);2. оперативні (тимчасові робочі) групи; 3. комісії (постійні робочі групи);4. збори співробітників підрозділів.Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації. Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (вико-нання спеціального завдання). Комісія – постійна група представників рі-зних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного резуль-тату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотива-ція. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

39.Зміст поняття “мотивація”. Співвідношення категорій “потреби”, “спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє винагородження як інструменти мотивації

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей. Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зов-нішніми умовами. Потреби поділяють на: потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є нас-лідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усві-домлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагоро-дження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

40.Основні положення теорії “ієрархії потреб” А. Маслоу (базові пе-редбачення, характеристика та ієрархія потреб, основні висновки).

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах: пот-реби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність);- поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою; найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задово-лення; за одночасного існування кількох сильних потреб домінують пот-реби нижчого рівня.Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня. Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпе-ченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці. Після прийня-тного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного пра-цівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у без-пеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна сис-тема; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членст-вом у профспілках тощо. Далі потреби задовольняються в такій послідов-ності: потреби в належності - це потреби об’єднуватися з іншими лю-дьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди то-що);потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (ус-відомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми); потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних мож-ливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, ке-рівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.

Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація пра-цівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації. Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації; підтримка виник-нення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додатко-вих прав і повноважень; організації курсів з навчання, підвищення квалі-фікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.

41.Характеристика “теорії потреб” Д.МакКлелланда (види потреб, ха-рактеристики робіт, що найкраще мотивують людей з потребами: у владі; в успіху; в приналежності, основні висновки).

Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб): 1. потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встано-влених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них; 2. потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”; 3. потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по ро-боті.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка: передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи); харак-теризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладають-ся на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе. Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає: відповідальність за дії та поведінку інших людей; конкуренцію або орієнтацію на статус. Вони скон-центровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосун-ків і віддають перевагу роботі, для якої характерні: кооперація, а не конку-ренція; високий ступінь взаємного порозуміння.

Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки: 1. Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній. 2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера. 3. Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях

42.Загальна характеристика “теорії мотиваційної гігієни” Ф.Герцберга (ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних фак-торів, діапазони їх дії; основні висновки).Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на ос-нові даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів: фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) моти-ваторів"; фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Дійсні мотиватори: Визнання результатів праці (заслуг) працівника, Змі-стовність праці (можливість розвитку особистості), Досягнення (успішність) в роботі, Високий ступінь відповідальності,Просування служ-бою,Можливості творчого та ділового зростання.

Гігієнічні фактори: Заробітна платня, Умови праці,Соціально-трудова політика фірми, Міжособові стосунки в колективі,Ступінь контролю з боку керівника,Ставлення безпосереднього керівника. На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+)

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні факто-ри.

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що праців-ники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам: робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна: пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності; мати певну завершеність, тобто конкретний результат. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати: свободу дій в плануванні його роботи; можливість вибору способу виконання; певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника. наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

43.Основні положення “теорії очікувань” В.Врума (ідея, на якій ґрун-тується теорія; ситуаційні фактори, що враховуються; співвідно-шення ситуаційних факторів; висновки для практичного викорис-тання).

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація пра-цівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів: 1. наяв-ність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає; 2. реальність отри-мання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагоро-дженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію; 3. цін-ність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагоро-да може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття ма-рності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного праців-ника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак вла-сних здібностей працівника. Внаслідок цього завдання виконується нев-дало і демотивує працівника. Отже, складність завдань конкретного пра-цівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.

44.Основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (ідея, на якій ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття справедливості/несправедливості; можливі типи реакції на неспра-ведливість; висновки для практичного використання).Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке спів-відношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості В теорії справедливості вирізняють такі основні складові: працівник – співро-бітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість; об’єкт порів-няння – будь-який інший співробітник даної організації, який використову-ється як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; “входи” – інди-відуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для ви-конання роботи тощо); “виходи” – все те що працівник отримує за вико-нання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просу-вання за службою тощо).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіці-єнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушу-ється, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої супере-чливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відпо-відного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути : зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо); зміна виходів (прохання про підвищення винагороди); зміна ставлення до роботи; зміна об’єкту для порівняння;зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння; зміна ситуації (залишення робо-ти).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотиву-вання: у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на віднос-ному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші пра-цівники за свій внесок; сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження; люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення; керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

45Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії мо-тивації (ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв’язків; ви-сновки для практичного застосування).

Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої ви-нагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: 1. витрачені працівником зусилля; 2. сприйняття; 3. отримані результати; 4. винагородження; 5. ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера: рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2); на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволе-ності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди; задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедли-вості; задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода на-справді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 1. резуль-тативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задово-лення призводить до досягнення високих результатів в праці; 2. мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, ре-зультати їх праці, винагороду і задоволення.

47.Визначення поняття “лідирування”. Співвідношення категорій “вплив”, “влада”, “повноваження”, “лідирування”.В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності орга-нізації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації, є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністра-тивної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керу-вання, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здат-ність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій: повноваження;вплив;влада. Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. По-вноваження дають керівникові владу над підлеглими. Зокрема, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як: підвищення заробітної пла-ти;просування по службі;робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він залежить від них у пи-таннях: отримання необхідної для прийняття рішень інформації; встанов-лення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів;здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може при-мусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень

48.Характеристика основних форм влади та впливу, їх переваги та недоліки як інструментів лідирування.

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати Влада, яка базується на винагороді – викона-вець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві пот-реби так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості ке-рівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти ке-рівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає пот-реба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати можливість впливати на них.

Основними засобами такого впливу є переконання й залучення до участі.

Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрі-зняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Пере-конання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, щоб нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерство”.

Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

50.Основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д.МакГрегора (система уявлень про мотиви виробничої діяльності людей; основні характе-ристики автократичного та демократичного стилів керування).

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В ос-нову автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповіда-льними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхід-ності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автомати-чно примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

Характерні риси автократичного стилю керівництва: висока централізація повноважень; висока структурованість роботи підлеглих;різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень; численні правила поведінки; апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона за-цікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Для демократичного стилю керування характерними є:високий сту-пінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

51.Визначення стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон. Харак-теристика виділених в таблиці основних стилів керування.

вомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автокра-тичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (мо-жна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієн-тований і на роботу, і на людей. З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю кон-цеп“Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне зу-силля, щоб досягти такої якості робіт, яке дозволить уникнути звільнення. 1.9. Управління в стилі заміського клубу. Гранична увага до потреб під-леглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери. 9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально. 9.9. Колективне управління. За-вдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домага-ється того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації. 5.5. Ор-ганізаційне управління.

Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою цію, Р. Блейк та Дж. Моу-тон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до 9, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою. Стиль керування визначається за обома критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначили чотири граничних та одну середню позиції ГРІД .

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка кері-вника у позиції 9.9.

Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

52.Сутнісна характеристика додаткових стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон.Крім того, Блейк та Моутон виокремили три додаткових стилі керуван-ня, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів:1. патер-налізм - сполучення стилю 9.1 (управління та контроль) із стилем 1.9 (си-стема заохочення). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, за-охочує, підтримує, але створює середовище, у якому працівники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність; 2. опортунізм – сполучення будь-яких або усіх стилів управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійсню-ється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди); 3. фасадизм або зовнішнє благополуччя – імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

53.Основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера (ос-новна ідея моделі; перелік ситуаційних факторів; основні виснов-ки).

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера врахо-вані три фактори: характер відносин між керівником та підлегли-ми (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість осо-бистості керівника тощо);структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації то-що);посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з по-садою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом орга-нізації тощо).

При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що: стиль кож-ного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним); керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкре-тної ситуації; необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визначення особи-стих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер за-пропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих; керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Модель Ф. Фідлера передбачає, що: відносини між керівниками і підлег-лими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути стру-ктурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керу-вання. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керу-вання. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів .

Графік, наведений на рисунку 9.4, дозволяє зробити такі висновки: керів-ники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; кері-вники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

54.Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (основна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “жит-тєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування зале-жить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої перед ним мети; освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведі-нку залежно від ступеня зрілості підлеглих.Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: S 1 – “дава-ти вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і висо-кого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказі-вки, жорсткий контроль; S 2 – “продавати”. Це одночасно висока орієн-тація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповіда-льність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; S 3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень. S 4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

55.Визначення поняття “контроль”. Модель процесу контролю (ос-новні складові процесу контролю та їх взаємозв’язки).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на, можна виокремити три основні етапи: вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; реакція на порівняння (коригуючі дії).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

56.Характеристика процедури вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ? Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання : особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих; письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спі-льне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про ре-альну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером. Переваги: відсу-тність фільтрації інформації; отримання ширшого кола інформації, яка не-посильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм то-що).Недоліки: значний вплив особистих якостей менеджера; значні ви-трати часу; негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. Переваги: згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо; легка каталогізація, можливість посилання. Недоліки: інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації); низька оперативність отримання інформації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлег-лих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спо-стережень. Переваги: висока оперативність отримання інформації; хо-роший зворотній зв’язок. Недоліки: фільтрація інформації; труднощі з до-кументуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної. Переваги: легка каталогізація, можливість посилання. Недоліки: низька оперативність отримання інформації; формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється. Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напрямки діяльності підлеглих; задоволеність пра-цівників роботою; виконання параметрів бюджетів.Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати: обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами; рівень якості продукції, що виготовляється; рівень запасів сировини, матеріалів, готової продук-ції;виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та іг-норувати функцію контролю.

57.Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення кон-трольних операцій (сутність, переваги і недоліки).

Види управлінського контролю. Існують різні ознаки класифікації сис-тем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:

до впродовж здійснення трансформаційного процесу після

Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації. Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування. Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж транс-формаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних ре-зультатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що вини-кають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями ме-неджера є мінімальним.

Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.

Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заклю-чного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю. Цілі заключного контролю: отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому; побудова ефективної системи мотивації.

Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до: намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється; маніпулю-вання даними контролю.

У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефе-кту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності пра-цівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати ро-боти, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише про-цесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяль-ності на шкоду досягненню цілей організації.

58.Параметри ефективної системи контролю. Зміст поняття “дисфу-нкціональний ефект системи контролю”.Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система кон-тролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна ви-значити: 1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформа-цію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані. 2. Своєчас-ність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати мене-джера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відо-браженням у контролюючих інформаційних потоках. 3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат ме-неджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються. 4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них. 5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого ко-нтролю. 6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтя-гувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників. 7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то ви-трати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися: на відхиленнях, що трапляють-ся найчастіше; на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; на факто-рах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний зміню-вати, коригувати). 8. Особлива увага виняткам! 9.Численність кри-теріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагаються виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з викорис-танням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кі-лькох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат: кі-лькома критеріями важче маніпулювати; наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них. 10. Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

59.Визначення поняття “комунікації” в управлінні. Необхідні умови для комунікації. Модель процесу комунікації.

У вузькому розумінні комунікація – це процес обміну інформацією (фак-тами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскі-льки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформа-цією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозумін-ня.Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови: на-явність щонайменше двох осіб: ідправника – особи, яка генерує інфо-рмацію, що призначена для передачі; одержувача – особи, для якої приз-начена інформація, що передається; наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі;наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація; наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття й зрозумілості отриманого повідомлення.

У процесі комунікації, вирізняють наступні етапи: формування концепції обміну інформацією; кодування та вибір каналу; передача повідомлення через канал; декодування; усвідомлення змісту ідеї відправника; зворотній зв’язок.

60.Характеристик етапів процесу комунікації (сутність; фактори, що забезпечують ефективну реалізацію).

1. На етапі формулювання концепції обміну інформацією відправник вирі-шує, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник має: а) знати мету комунікації (чого він намагається до-сягти);б) усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній си-туації (доречність обміну інформацією з іншою особою).2. Кодування – процес перетворення концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя то-що. Повідомлення є реальним продуктом процесу кодування інформації. Результативність кодування залежить від: здібностей відправника коду-вати інформацію для обміну; ставлення відправника до інформації, яка кодується; ступеню обізнаності відправника про інформацію, що кодується; соціокультурного середовища, в якому знаходиться відправник.

На цьому ж етапі вибирається канал комунікації – засіб, за допомогою якого передається інформація. На вибір каналу комунікації впливають такі фактори: тип символів для кодування інформації;характер повідомлення; вагомість і привабливість каналу для одержувача; конкретні переваги (не-доліки) того чи іншого типу каналу.

Для підвищення результативності комунікації рекомендується використо-вувати два або більше каналів для передачі одного і того самого повідом-лення.

3. Передача повідомлення по каналу є доставка повідомлення від відпра-вника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є вплив перешкод ("шу-мів"). Перешкоди – це все, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди супроводжують комунікації. Діяль-ність менеджера з управління комунікаціями багато в чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і послабленням їх впливу на комунікацію.

4. Декодування означає переклад отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для одержувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме значення для одержувача повідомлення, останній зрозуміє, що мав на увазі відправник. На практиці одержувач частіше тлумачить сутність та зміст повідомлення інакше, ніж відправник. До того ж слід вра-ховувати вплив перешкод (шумів). Усе це, зрештою вимагає здійснення п’ятого етапу процесу комунікації.

5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок - процес, в якому ві-дправник і одержувач міняються місцями (одержувач повідомляє відправ-ника про те, як він зрозумів зміст повідомлення). При цьому одержувач: кодує інформацію про сприйняття повідомлення; обирає відповідний канал комунікації; передає це повідомлення відправнику. Відправник, у свою чергу: декодує це повідомлення; порівнює інформацію відправника із вла-сною концепцією комунікації і визначає ступінь їх взаєморозуміння.

Безумовно, наявність зворотного зв’язку збільшує тривалість комунікації, ускладнює процес, але підвищує його ефективність, забезпечує впевне-ність у правильності інтерпретації концепції комунікації.

61.Основні методи міжособових комунікацій (їх сутність, переваги і недоліки).

В загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії між людьми взагалі. Для характеристики процесів комунікації між двома та більше особами застосовують термін “міжособові комунікації”.

У організації працівники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації у межах організації використовують по-няття “організаційні комунікації”.

Вирізняють 3 основні методи міжособових комунікацій: усна комуні-кація; письмова комунікація; невербальна комунікація.

Усна комунікація – найбільш поширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови, гру-пові дискусії, розмови по телефону, розповсюдження чуток тощо. Пере-ваги усної комунікації: швидкість обміну інформацією; хороший зворотній зв’язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити за-питання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо); простота здійснення комунікації. Недоліки усної комунікації: використання для повідомлення неадекватних слів;можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;велика ймовірність забування почутої слухачем інформації; викривлення повідомлення при його подальшій передачі.

Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти та інші засоби комунікації, які використовують письмові сим-воли. Переваги письмової комунікації: незмінність впродовж тривалого часу, може зберігатися; матеріальність, помітність; спроможність піддава-тись перевірці;ретельне формулювання, обміркованість, логіка і точність. Письмові комунікації використовують, насамперед, за потреби найточніше передати зміст складної та об’ємної інформації.

Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної кому-нікації є: доповнення й заміна мови; відображення емоційного стану парт-нерів по комунікаційному процесу.

62.Класифікація типів організаційних комунікацій за критеріями ста-тусу комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практич-ного застосування).

В залежності від статусу (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керів-ництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відпові-дають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно. Вони не санкціоновані менеджментом, підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви у формальних комунікаціях і переслідують наступні цілі: задоволення потреб працівників організації у соціальній взаємодії; покращення результатів діяльності організації шляхом створення альтернативних, більш ефективних каналів обміну інформацією.

За характером спрямованості розрізняють 3 типи організаційних кому-нікацій: міжрівневі комунікації; горизонтальні або бокові комунікації; діа-гональні комунікації.

В межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні. Низ-хідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо. Висхідні комунікації – це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації проти низхідних.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції. Горизо-нтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації – це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени ор-ганізації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Всі зазначені типи комунікацій можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами.

В теорії управління розрізняють 5 базових типів комунікаційних ме-реж: ланцюгова мережа;Y- мережа;розкладена мережа; кільцева мережа; мережа повного взаємозв’язку (багатоканальна).

63.Базові типи комунікаційних мереж в організації. Ефективність ви-користання відповідних мереж за критеріями швидкості передавання і точності повідомлення.

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ста-вить перед собою менеджер. На рис. 10.2 представлені особливості від-повідних типів комунікаційних мереж та оцінка їх ефективності залежно від необхідної швидкості передачі і точності повідомлення, наявності лідера і морального стану підлеглих.

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної ло-зи”. В такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди пере-вірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Неформальні кому-нікації набагато швидші, ніж канали формального зв’язку, і становлять для менеджера практичний інтерес, оскільки через них розповсюджується ін-формація, яку підлеглі вважають важливою.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію як через канали формальних комунікацій, так і з використанням неформальних ко-мунікаційних мереж.

Ланцюгова: швидкість передачі повідомлення середння, точніснісь пові-домлення висока, імовірність наявності лідера середняморальний стан пі-длеглих середній.

У-мережа- швидкість передачі повідомлення середння, точніснісь повідо-млення висока, імовірність наявності лідера середняморальний стан під-леглих середній.

Розкладена- швидкість передачі повідомлення велика точність повідом-лення висока, імовірність наявності лідера висока моральний стан підле-глих низький

Кільцева- . Швидкість передачі повідомлення мала ,низька, відсутн-ня,високий.

Повного взаємозв”язку- велика, середня, відсутня, високий.

64.Характеристика факторів, що перешкоджають здійсненню ефек-тивних комунікацій.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної кому-нікації, основними з яких є:

1. Фільтрація. Коли працівник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є наслідком: конфлікту між сферами компетенції; конфлікту інтересів відправника і одержувача повідомлення; висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає інформацію, що відповідає його потребам, мотивації, досвіду тощо. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її декодування.3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фак-тора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі ко-мунікації. Горизонтальні комунікації між фахівцями одного профілю спри-яють виникненню їх власного жаргону, який незрозумілий іншим. У великих організаціях із філіями в різних країнах використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Усе це, зрештою, призводить до ви-никнення семантичних бар’єрів.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культурні відмінності між відправником і одержувачем інформації.

Інформаційні перевантаження виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіву менш важливої інформації

66.Методи підвищення ефективності комунікацій.

Підвищення ефективності комунікацій вимагає: удосконалення пові-домлень; удосконалення механізму розуміння повідомлень.

Основними методами, що допомагають вирішити ці проблеми, є: регу-лювання інформаційних потоків (поділ проблем між менеджером і пі-длеглими); удосконалення зворотного зв’язку на основі: форму-лювання запитань в процесі повідомлення; овторення всього або частини повідомлення; застосування різних варіантів викладення інформації; ви-користання емпатії – здатності поставити себе на місце співрозмовника, врахувати його особливості характеру тощо; заохочення взаємної довіри; спрощення мови повідомлення; розвиток здібностей ефе-ктивно слухати (настанови "мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

1. Визначення основних функцій менеджменту і їх взаємозв’язку в межах циклу менеджменту.

2. Характеристика основних етапів розвитку науки управління (від класич-ної теорії до сучасних напрямків).

3. Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа наукового управління й адміністративна школа (напрямки і цілі досліджень, основні досягнення, недоліки).

4. Сутнісна характеристика поведінкової теорії менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

5. Сутнісна характеристика кількісної теорії менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

6. Порівняльна характеристика інтуїтивної та раціональної технологій прийняття рішень (сутність, основні переваги та недоліки, сфери за-стосування).

7. Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень (назва, послідовність виконання, перелік робіт в межах кожного етапу).

8. Послідовність оцінки альтернативних варіантів в процесі прийняття управлінських рішень.

9. Класифікація методів творчого пошуку альтернативних варіантів. Стисла характеристика найважливіших з них.

10. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень за критері-єм ступеня невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішен-ня. Стисла їх характеристика.

11. Характеристика методу “дерево рішень” як інструмента обґрунтування управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка, критерій вибору оптимального варіанту, сфера практичного застосування).

12. Характеристика основних критеріїв теорії статистичних рішень (критерії песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, жалю).

13. Характеристика експертних методів обґрунтування управлінських рі-шень (сфери застосування, методи, критерій вибору кращого рішення).

14. Сутність планування як функції управління (визначення функції пла-нування, основні етапи). Класифікація планів організації за критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту планування; ступенем конкретизації.

15. Зміст поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до правильно сформульованих цілей. Класифікація цілей організації.

16. Сутність концепції управління за цілями (МВО). Змістовна характери-стика та послідовність етапів процесу управління за цілями.

17. Переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО).

18. Визначення поняття “стратегія”. Характеристика основних елементів стратегії та рівні стратегій організацій.

19. Логіка процесу формування стратегії організації (основні етапи процесу формування стратегії і їх послідовність).

20. Характеристика поняття “місія організації”, вимоги до змісту правильно сформульованої місії.

21. Характеристика зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії (цілі аналізу; фактори, що оцінюються; основні результати; SWOT- аналіз).

22. Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпоративної стратегії росту.

23. Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору за-гальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з викори-станням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції фірми в ринку”.

24. Характеристика стратегії контролю за витратами (принцип, на якому ґрунтується стратегія, практичні засоби реалізації, умови застосуван-ня).25. Характеристика стратегії диференціації (принцип, на якому ґрунту-ється, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови ефективного застосування).

26. Характеристика стратегії фокусування (принцип, на якому ґрунтується, можливі варіанти реалізації).

27. Класифікація, склад і стисла характеристику основних типів і форм планів впровадження стратегії.

28. Визначення поняття “організації” як функції управління. Співвідношення категорій “організація”, “організаційна діяльність”, “організаційна структура”.

29. Стисла характеристика основних елементів організаційного процесу.

30. Основні результати досліджень впливу технології на організаційну структуру (дослідження Дж.Вудворд).

31. Основні результати досліджень впливу розмірів організації на її стру-ктуру.

32. Основні результати досліджень впливу середовища на структуру ор-ганізації (концепція Лоуренса-Лорша).

33. Змістовна характеристика процесу проектування робіт в організації (сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт).

34. Характеристика основних методів перепроектування робіт в організації.

35. Основні принципи групування робіт і видів діяльності в окремі підроз-діли організації (базові схеми департаменталізації).

36. Характеристика делегування повноважень як складової організаційного процесу (сутність, основні елементи, лінійні, штабні і функціональні повноваження).

37. Загальні характеристики високої та пласкої структур управління (пе-реваги, недоліки, сфери застосування).

38. Характеристика процесів координації робіт як складової організаційної діяльності (сутність, вертикальна й горизонтальна координація, механізми вертикальної і горизонтальної координації).

39. Зміст поняття “мотивація”. Співвідношення категорій “потреби”, “спо-нукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє і зовнішнє вина-городження як інструменти мотивації.

40. Основні положення теорії “ієрархії потреб” А. Маслоу (базові перед-бачення, характеристика та ієрархія потреб, основні висновки).

41. Характеристика “теорії потреб” Д.МакКлелланда (види потреб, харак-теристики робіт, що найкраще мотивують людей з потребами: у владі; в успіху; в приналежності, основні висновки).

42. Загальна характеристика “теорії мотиваційної гігієни” Ф.Герцберга (ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх дії; основні висновки).

43. Основні положення “теорії очікувань” В.Врума (ідея, на якій ґрунту-ється теорія; ситуаційні фактори, що враховуються; співвідношення ситуаційних факторів; висновки для практичного використання).

44. Основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (ідея, на якій ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття справед-ливості/несправедливості; можливі типи реакції на несправедливість; висновки для практичного використання).

45. Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії моти-вації (ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв’язків; висновки для практичного застосування).

46. Порівняльна характеристика змістовних і процесних теорій мотивації (відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недолі-ки).

47. Визначення поняття “лідирування”. Співвідношення категорій “вплив”, “влада”, “повноваження”, “лідирування”.

48. Характеристика основних форм влади та впливу, їх переваги та не-доліки як інструментів лідирування.

49. Порівняльна характеристика основних підходів у теорії лідирування (принципи, що покладені в основу кожного підходу; основні завдання досліджень; основні результати, здобутки та недоліки).

50. Основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д.МакГрегора (система уяв-лень про мотиви виробничої діяльності людей; основні характеристики автократичного та демократичного стилів керування).

51. Визначення стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон. Характери-стика виділених в таблиці основних стилів керування.

52. Сутнісна характеристика додаткових стилів керування за Р.Блейком та Дж.Моутон.

53. Основні положення ситуаційної моделі керування Ф.Фідлера (основна ідея моделі; перелік ситуаційних факторів; основні висновки).

54. Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (ос-новна ідея моделі; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна ін-терпретація моделі; основні висновки).

55. Визначення поняття “контроль”. Модель процесу контролю (основні складові процесу контролю та їх взаємозв’язки).

56. Характеристика процедури вимірювання реальних процесів, що здій-снюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

57. Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення контро-льних операцій (сутність, переваги і недоліки).

58. Параметри ефективної системи контролю. Зміст поняття “дисфункці-ональний ефект системи контролю”.

59. Визначення поняття “комунікації” в управлінні. Необхідні умови для комунікації. Модель процесу комунікації.60. Характеристик етапів процесу комунікації (сутність; фактори, що за-безпечують ефективну реалізацію).

61. Основні методи міжособових комунікацій (їх сутність, переваги і не-доліки).

62. Класифікація типів організаційних комунікацій за критеріями статусу комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практичного за-стосування).

63. Базові типи комунікаційних мереж в організації. Ефективність викори-стання відповідних мереж за критеріями швидкості передавання і то-чності повідомлення.

64. Характеристика факторів, що перешкоджають здійсненню ефективних комунікацій.

65. Методи підвищення ефективності комунікацій.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать