Організація як основа менеджменту, cистема менеджменту на сучасному підприємстві, роль менеджера в управлінні

Як видно з викладеного вище, менеджмент виникає там, де потрібно узгоджувати дії декількох осіб. Тобто спочатку треба мати організацію, а потім потрібно створювати механізми керівництва людьми, з яких складається організація. Але феномен організації не такий вже й простий, як може здатися на перший погляд.

На сьогодні найбільш поширеним є таке її визначення: "Організація — це узгоджена система свідомо координованої діяльності або взаємодія двох чи більше людей для досягнення спільної мети". Його запропонував ще в 1938 році Честер Барнард, президент "Нью-Джерсі белл телефон". Це визначення зберігає своє значення і досі.

Цілком зрозуміло, що для свого існування організація має відповідати принаймні трьом критеріям:

* готовності двох чи більше людей спільно працювати;

* існуванню однієї або декількох спільних цілей (бажаний результат, кінцевий стан);

* обмін інформацією.

Здається, в цих критеріях немає нічого складного, але про них нерідко забувають. Особливо порушується такий критерій, як обмін інформацією. Часто буває така ситуація, коли підрозділ чи навіть окремий працівник вважає інформацію своєю власністю і не усвідомлює, що така позиція руйнує організацію.

Варто звернути увагу на два типи організацій: формальні та неформальні.

Формальні організації — офіційно зареєстровані підприємства, інституції, фірми, що мають документально зафіксовані назву, адресу, розрахункові рахунки у банку, склад персоналу і здійснюють свою діяльність відповідно до засновницьких документів.

Неформальні організації — групи людей, між якими відносини встановлюються спонтанно, без намірів досягти певних цілей, але люди в них вступають у взаємодію один з одним регулярно. Неформальні організації виникають переважно в рамках формальних організацій, а також за їх межами.

Складні організації — організації, що мають набір взаємозалежних цілей.

У свою чергу, кожен з типів організацій має свою внутрішню класифікацію, яка виходить за межі предмета даної книги. Тому менеджерам завжди треба зважати на те, в якому типі організації вони працюють. Але незалежно від типів існують загальні характеристики організацій:

1) ресурси (люди, капітал, матеріали, сировина, енергія, інформація);

2) залежність від навколишнього середовища (споживачі, постачальники, уряди, профспілки, акціонери, законодавчі акти та ін.);

3) горизонтальний поділ праці — розподіл великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, що дає змогу організації виготовляти продукції значно більше й продуктивніше, ніж коли б така сама кількість людей працювала самостійно;

4) підрозділи — окремі частини організації, що об'єднують групу людей, які виконують специфічні конкретні завдання, досягають особливих цілей як складових загальних цілей організації;

5) вертикальний поділ праці — виокремлення спеціалізованої діяльності для координації дій, пов'язаних із горизонтальним поділом праці;

6) управління — особлива діяльність певної групи людей для узгодження і координації дій усіх співробітників в ім'я продуктивного досягнення встановлених цілей.

Існує ще один надзвичайно важливий аспект організації як базової інституції бізнесу. Мова йде про життєвий цикл організації. Адже організація, як і людина, проходить усі стадії у своєму розвитку: від народження до припинення існування. Тривале існування притаманне небагатьом організаціям і свідчить про можливості пристосування до змінного середовища. Тому життєвий цикл організації, зображений в табл. 1, містить такі самі етапи, як і в людини: від народження до старіння. Ця таблиця наочно характеризує всі основні аспекти діяльності організації на різних етапах життєвого циклу.

Народження організації пов'язане з задоволенням потреб нового споживача, зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні такі риси, як віра в успіх, готовність ризикувати, величезна працездатність, невелика кількість працівників.

Таблиця 1. Життєвий цикл організації

Основні параметри

Стадії

Народження

Дитинство

Юність

Рання зрілість

Головна ціль

Виживання

Короткочасний прибуток

Прискорене зростання

Систематичне зростання

Тип керівника

Новатор

Опортуніст

Консультант

Співучасник

Тип поведінки

Бойовитість

Цілеспрямованість

Гнучкість

Розмаїття інтересів

Тип орієнтації

Самозосе-редження

Місцева

Регіональна

Національна

Пріоритетна

діяльність

Новизна

Конкурентоспроможність

Завоювання

Координація

Основне завдання

Вихід на ринок

Зміцнення

Захоплення свого ринку

Зростання у різних напрямах

Тип планування

Ненаукове

"Хапай, що можеш"

Прості форми: постачання , бюджет

Формалізація, регулярність, спеціалізація

Форма керівництва

Одноосібна

Група на громадських засадах

Спеціальна група

Децентралізація

Модель

Прагнення максимального прибутку

Оптимізація

Планування прибутку

Патріотизм

Стадії

Проміжна зрілість

Остаточна зрілість

СтарістьВідродження

Збалансоване зростання

Формування іміджу

Збереження

Оживання

Об'єднувач загальних зусиль

Державний діяч

Адміністратор

Здатний надати імпульс, трусонути

Нівелювання систем

Зрілість, самовдоволення

Підтримування статус-кво

Терпимість до

змін

Мультинаціональна

Світова

Самовдоволення

Самокритика

Інтеграція

Збалансування

Продовження існування

Оновлення, розвиток

Централізація і автоматизація

Узгодження інтересів

Стабільність

Омолоджування

Складні форми стратегії, програми, бюджети та ін

Соціально-політична

Екстраполяція

Творче

Централізація

Колегіальна

Надто традиційна

Агресивна

Соціальна відповідальність

Державна установа

Бюрократія

Птах "Фенікс'

Дитинство — надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов'язана з невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського потенціалу, який значно відстає. Дуже образно цю загрозу висловив один із засновників і багаторічний керівник корпорації "Х'юлетт Паккард" Девід Паккард: "Смерть у бізнесі частіше трапляється не від голоду, а від неперетравлювання". Внаслідок недосвідченості й некомпетентності менеджерів у дитинстві руйнується багато організацій. За даними авторитетного "Bank of America", в цей період потерпають близько 90% малих фірм. Тому головна ціль на цьому етапі — поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання, з одного боку, з утриманням курсу на виживання, з іншого.

Юність — період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався невеликою компактною командою однодумців-засновників, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм планування, прогнозування, маркетингу. Розрахунки та обґрунтовані пропозиції фахівців приходять на зміну інтуїтивним ризикованим рішенням. У команді керівників виникають суперечності через появу нових членів колективу з вузькоспеціалізованими знаннями. У цей період бажано здійснювати керівництво організацією засновником.

Зрілість організації виявляється у проникненні в нові сфери діяльності, розширенні й диференціації. Саме в цей період з'являється бюрократія, оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління. Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до адаптації, оновлення, децентралізації.

До влади поступово приходять досвідчені адміністратори. Талановитих спеціалістів заступають більш слухняні. Народжується самовдоволення.

Якщо на етапі ранньої зрілості організація стає помітною для конкурентів, а на проміжній зрілості з нею ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо не вжити відповідних заходів, то організація починає втрачати свої позиції на ринку і відбувається перехід до етапу старіння.

Старіння пов'язане з пануванням бюрократії, наявністю громіздких структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей. Організація стоїть на грані банкрутства.

Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить нова команда менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови компанії. Про складність цих процесів написано сьогодні багато книг, про які вже згадувалося. Цікавим у цьому плані виглядає напуття Девіда Кернса, який зумів відродити корпорацію "Ксерокс" у 80-ті роки, своєму наступнику Полу Аллеру. Передаючи справи, він написав коротку записку, в якій просив не забувати про дві речі: довіряти передчуттю, оскільки воно не підводить, і прагнути якомога швидше змінити корпорацію.

Важливо також враховувати розміщення підприємства. Фактори, що впливають на це, наведено в табл. 2.

Таблиця 2. Фактори розміщення підприємства

№ п/п

Найменування фактора

% підприємств, де цей фактор життєво важливий

1

Географічне положення

64

2

Високий рівень продуктивності робочої сили

59

3

Наземне транспортне сполучення

54

4

Слабка профспілкова орієнтація

49

5

Стабільний уряд

38

6

Доступність висококваліфікованої робочої сили

32

7

Довгострокове фінансування

32

8

Джерела енергії

ЗО

9

Доступність сировини

28

10

Податкові пільги

27

11

Податковий кредит

26

12

Доступність некваліфікованої робочої сили

22

13

Повітряне транспортне сполучення

21

14

Великі запаси чистої води

17

15

Залізничне сполучення

16

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать