Менеджмент

Менеджмент1.Процес менеджменту сутність та етапи Менеджмент – процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з тим, щоб досягнути координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань.Термін управління спочатку визначив вміння об’їжджати коней та ними керувати. Англійське слово “to manage” (керувати) походить від кореня латинського слова “manus” (рука). Потім цим терміном почали визначати вміння володіти зброєю та керувати колісницями. Управління організацією в умовах ринкової економіки складніше, ніж в умовах центральної системи. Це пов’язано з розширенням прав відповідальності та з необхідністю пристосування до змін у зовнішньому середовищі. Всі проблеми, які виникають перед організацією, неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту – цього могутнього прискорювача розвитку суспільства. Менеджмент визначається як процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та керують ними шляхом постановки цілей та розробки засобів їх досягнення. Процес менеджменту передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Тому менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів. Мистецтвом досягти цілі повинен володіти певний прошарок суспільства – менеджери, робота яких полягає в організації та управлінні зусиллями всього персоналу для досягнення цілей. Тому менеджмент визначається як орган чи апарат управління. У свою чергу, можна система управління також впливає на навколишнє середовище, подаючи на виходи системи інформацію та продукт функціонування системи {товари, послуги, фінанси та iн.). Отже, для ефективного функціонування будь-якої системи управління необхідно врахувати всі чинники як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, які на неї впливають. У навчальних закладах колишнього СРСР вивчався курс управління (народним господарством в цілому, його галузями, окремими соціально-економічними системами та ін.) У зв'язку з цим виникає потреба уточнення понять «управління» і «менеджмент». Відмінність між цими поняттями підлягає у змісті, формах та методах здійснення управлінського впливу суб'єкта управління на об'єкт. Управління як наука вивчає зазначені складові в кожному випадку щодо конкретної системи відносин управління виробничо-господарською діяльністю З історії розвитку людства відомо безліч таких систем— системи управління в рабовласницькому і феодальному суспільствах, у воєнізованій економіці, командно-адміністративній економіці колишніх соціалістичних країн та ін. Менеджмент — це сучасна система правління, яка найбільш повно відповідає функціонуванню соціально-економічних систем в умовах ринкових відносин. Отже, застосування терміна «управління» правомірне щодо загальної характеристики цього виду людської діяльності, а «менеджмент» — щодо змісту, форм і методів конкретного управлінського впливу суб'єкта па об'єкт управління в умовах ринкових відносин. Термін «менеджмент» походить від англ. Manage - управління, керування. У зарубіжній та вітчизняній літературі можна знайти безліч авторських визначень менеджменту, що пояснюється багатозначністю цього поняття, оскільки є організаційна, функціональна та особова складові менеджменту. Так, нерідко під менеджментом розуміємо структуру управління підприємством, тобто його ієрархію і всіх менеджерів — вищої, середньої та низової ланок. Це і є організаційно-структурний бік менеджменту. Якщо під менеджментом розуміти поточний процес виконання функцій управління підприємством, то це — функціональна характеристика менеджменту. Врешті, менеджмент як мистецтво управління виробничими процесами конкретною особою є особовою характеристикою його Узагальнюючи різноманітні характеристики менеджменту, можна дати таке визначення його: менеджмент — це система організації колективної праці, ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості роботи персоналу підприємства (організації). Проф. В. І. Терещенко наголошує на потребі розрізняти поняття організації і управління (менеджменту). Під організацією слід розуміти структуру, у рамках якої здійснюються певні заходи. А управління — це сукупність скоординованих заходів, спрямованих на досягнення певної мети. Організація — свого роду «анатомія» підприємства, управління — його фізіологія. Отже, менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією. Організаційна складова менеджменту охоплює організацію структур, інформаційних каналів, діловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прийняття рішень і організацію праці в широкому розумінні цього слова. Сюди відносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управління, поділ праці в апараті управління, загальну організаційну структуру, штати працівників, обов'язки, повноваження та делегування їх, мотивацію та стимулювання праці. Важливою складовою частиною менеджменту створення відповідних умов праці або виробничого. Середовища. Сюди відносять правові норми, що регулюють працю робітників, фахівців і управлінських працівників, додержання гігієнічних та ергономічних параметрів робочих місць, приміщень та устаткування; психофізіологію трудових процесів тощо. Управлінська діяльність пов'язана також з інженерно-економічним забезпеченням виробничо-господарських процесів. Слід зазначити, що в Україні управління всіма галузями та системами, у тому числі споживчою кооперацією, було гіпертрофованим саме у цьому напрямі. Можливо, це пояснюється тим, що цілеспрямовано не провадилась підготовка кадрів управління, а до практичного управління залучили галузевих фахівців, які неминуче змушені були спиратися на відповідну систему професійних знань і в основному зосереджували свою діяльність на інженерно-економічних питаннях. Лише з набуттям досвіду керівництва більшість з них приходили до розуміння тієї істини, що управління виробничо-господарськими процесами зводиться до управління людьми, а для цього потрібно розуміти мотивацію поведінки людини у сфері виробництва та управління та вміти створювати сприятливі зовнішні і внутрішні умови для здійснення цієї діяльності. Виробничо-господарська діяльність підприємства спрямована на оволодіння ринком товарів чи послуг, які воно виробляє, ефективне використання складових чинників виробництва (праці, сировини, устаткування) і своїх та залучених коштів. Відповідно до цього менеджмент структурно можна розподілити на три складові частини: маркетинг, виробничий менеджмент, фінансовий менеджмент. Ефективна діяльність з управління соціально-економічними системами здійснюється за умови персональної загальної відповідальності за досягнення чітко сформульованої мети, що можливо лише у випадку поділу праці в апараті управління та надання менеджерам усіх рівнів відповідних повноважень та прав для прийняття позитивних і негативних санкцій. Відповідальність — це обов'язок того чи іншого члена колективу (керівника, фахівця чи іншого працівника) звітувати за виконання завдань чи операцій, які входять у його службові обов'язки. Відповідальність може бути загальною і частковою, а її конкретне вираження залежить від специфіки праці менеджера. Наприклад, коло обов'язків голови правління райспоживспілки охоплює види робіт і відповідальність, відмінну від видів робіт і відповідальності головного бухгалтера, начальника планово-економічного відділу або директора райкоопзаготпрому. Відповідальність залежить також від посади, яку обіймає менеджер. Чим вище менеджер в ієрархії управління, тим ближча його часткова відповідальність до загальної відповідальності за підприємство (організацію). Відповідальність у принципі завжди персональна, хоча й може бути груповою. Так, групову відповідальність за громадську та господарську діяльність споживчого товариства несе його правління, за торгове обслуговування пайовиків і населення— торговий відділ Проте не зважаючи на те, що в споживчій кооперації прийняте колегіальне управління, слід намагатися встановити персональну відповідальність, пам'ятаючи істину: «якщо всі відповідають за все, то ніхто ні за що не відповідає». Складовою частиною менеджменту є також наявність цілей, які повинні досягатися наполегливою діяльністю. Цілі можуть встановлюватися самостійно або ззовні, вищою ланкою управління. Вони повинні бути зрозумілими, чітко сформульованими, такими, що можуть бути реально досягнутими та проконтрольованими. В іншому випадку йдеться лише про бажання чи наміри. Взаємодія в процесі виробництва чи управління грунтується на поділі праці і завдань між окремими працівниками чи групами працівників. Механізмом, який поєднує окремі частини розподіленої праці, є менеджмент, що означає у цьому розумінні координацію праці працівників та їхніх груп. Характеристика етапів розвитку менеджменту Виділяють шість основних етапів розвитку менеджменту: 1 етап. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва. 2 етап. Формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків. 3 етап. Побудова систем управління, орієнтованих на ринок. 4 етап. Активне застосування кількісних (економіко-математичних) методів як важливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управлінські рішення. 5 етап. Формування системних та ситуаційних підходів. 6 етап. Комп'ютеризація управлінських процесів. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва Перший етап розвитку менеджменту базується на підвищенні ефективності організації на засадах удосконалення виробничих процесів та операцій. На цьому етапі менеджерів насамперед хвилюють підходи, які включають не лише машини, станки, обладнання, різні види технологій, але й управлінські знання, організаційні структури, методи виробничого планування, способи розробки робочих місць, прийоми та навички роботи, механізми забезпечення підвищення кваліфікації та підготовки робочої сили. Цей етап характеризується розвитком шкіл наукового управління, "фордизму" та класичної (адміністративної) школи управління тощо. Школа "фордшму" (1899-1945 pp.)- її засновник Генрі Форд розробив теорію, в основу якої покладено ідею потокового масового виробництва. Відповідну систему управління називали "терором машини". Форд, який спочатку працював менеджером Детройтської автомобільної компанії, а потім став її власником, сформував механізми чіткого контролювання і планування, ефективного мотивування, конвеєрного складання, безперервних технологічних процесів, інноваційного розвитку, активного адміністрування. Класична (адміністративна) школа управління (1920-1950 pp.) започаткована французьким промисловцем Анрі Файолем. На думку американських істориків менеджменту, А. Файоль був найвидатнішою особою, яку Європа дала науці управління в першій половині XX століття. Файоль першим сформулював універсальні управлінські функції: планування, організування, мотивування та контролювання. Промисловець був переконаний, що ці функції точно відображають сутність процесу менеджменту. Більшість сучасних підручників з менеджменту (включаючи і цей) досі використовують цю основу, і менеджери-практики погоджуються, що ці функції є найважливішою частиною їхньої роботи. 2. Адміністративні методи управління – методи прямого впливу на керований об’єкт і однозначного вирішення відповідної господарської ситуації, що мають обов’язкову силу для виконання. 3. Основні форми влади та впливу Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Вин икає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливити на них. Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі. Переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія. Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не пркладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги). Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерування”. Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації. 2. Поведінкові теорії лідерування Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи: підхід з позиції особистих якостей керівника; поведінковий підхід; ситуаційний підхід. Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є: 1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 2) визначення способів виховання таких особистих якостей. В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що: по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам; по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості. На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей. Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерування результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на робітників організації. При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме факторів: -особистих якостей керівника; -особистих якостей підлеглих; -завдань та дій, які вони виконують тощо. Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму. Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей. 1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно: щонайбільше централізує повноваження; щонайбільше структуризує роботу підлеглих; різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; вимагає дотримання чисельних правил поведінки; звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу). За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є: високий ступінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень; добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих. 4. Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша форма — це поділ праці на складові частини загальної діяльності шляхом розкладання роботи на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки робота на підприємстві поділена між підрозділами та окремими виконавцями, хтось повинен координувати їх дії, щоб досягти загальної мети. Виникає необхідність відокремлення управлінської праці від виконавчої. Таким чином необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві.Управління, яке у широкому розумінні являє собою діяльність, пов'язану з координацією роботи інших людей, також є складною системою. Диференціація та координація самої управлінської праці, формування рівнів управління здійснюється за допомогою вертикального поділу праці. 5. Рішення – це чи результат дія, зроблена на основі аналізу інформації і ведуче до планованого (прогнозованим) результатам у роботі організації. Необхідно учитися приймати рішення в умовах невизначеності і ризику. Існують спеціальні методи прийняття рішень. Процес прийняття рішень може бути формалізований. Наприклад, припустимо, що маються три альтернативи А1, А2, А3, маються умови, що можуть чи відбутися не відбутися в майбутньому: Р1, Р2. Приклад: імовірність 0,6 імовірність 0,4 Р1 Р2 А1 5 3 А2 4 1 А3 2 1 Бал позначає ефективність. Показник: Е1=5*0,6+3*0,4=4,2 Е2=4*0,6+1*0,4=2,8 => Еmax=Е1 => Перше рішення оптимальне. Е3=2*0,6+1*0,4=1,6 Якщо імовірність настання умови визначити складно (чи Р1=Р2=0,5), то застосовують критерії з теорії ігор: 1)Правило оптиміста (азартного гравця): З рядків матриці вибираються максимальні елементи, з обраних максимальних вибирають максимальне, по ньому визначається оптимальний рядок і оптимальна альтернатива – max max aij; 2)Правило песиміста (консервативного гравця): Можливі дві комбінації: а) max min aij – застосовується, коли необхідно піти від найгіршого найменшого елемента. У кожнім рядку вибирають мінімальний елемент, з обраних мінімальних вибирають максимальне; б) min max aij – застосовується, коли необхідно піти від найгіршого максимального елемента. У кожнім рядку вибирають максимальний елемент, з обраних максимальних вибирають мінімальне; 3)Правило Гурвица: аддативна комбінація правила оптиміста і песиміста. ?*max max aij+(1-?)*max min aij 4)Правило Лапласа: у рядках матриці розраховують середні елементи, з розрахованих середніх вибирається максимальне і по ньому визначається альтернатива. Застосовуючи ці правила, ідуть від найгірших результатів. Приклад: х1 3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х х2 1)Фіксуємо безліч Парето. 2)З безлічі виділених об'єктів виділяємо ті, котрі знаходяться на правій верхній границі безлічі (3,4,6,7), у них величини х1 і х2 максимальні. 3, 4, 6, 7 – безліч Парето. 3)З цієї безлічі виділяємо одне оптимальне. Для цього застосовуємо попередній метод. Для прийняття рішень часто використовуються: теорія масового обслуговування; методи лінійного програмування; методи нелінійного програмування; метод динамічного програмування; аналіз беззбитковості; причинно-наслідкове моделювання (дозволяє визначити, наскільки кожний з факторів виробництва впливає на кінцевий результат); вимір суспільної думки (вимірюючи суспільну думку можна визначити критичні фактори успіху в роботі тієї чи іншої фірми); вимір думки торгових агентів. . Під оптимізацією управлінських рішень розуміють вибір найбільш ефективного варіанту рішення із можливих альтернатив. У найбільш загальному вигляді функцію оптимізації можна представити так: у = f (x1, x2, … xn), де у – параметр, за яким проводиться оптимізація; x1, x2, … xn – варіанти рішень (альтернативи). Параметр у може виступати у вигляді прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень х визначаються ресурсами, організацією праці, виробничою площею тощо. На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напрямок під назвою “наука управління” (використовуються ще терміни “наука про прийняття рішень”, “системний аналіз”, “наука про системи”, “дослідження операцій” та ін.). Наука управління виникла в Англії під час другої світової війни як необхідність розв’язання певних військових завдань. Широке застосування вона має в США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Використовується з метою розв’язання наступних завдань: регулювання транспортних потоків в містах; оптимізація графіку руху в аеропортах; складання розкладу при розв’язанні різних завдань; управління запасами на підприємствах, в організаціях; розробка нових видів продукції; розподіл витрат на рекламу різних видів продукції; оптимізація чисельності допоміжного персоналу у структурі управління; планування матеріального забезпечення та постачання; розподіл обладнання для різних видів виробництва; розподіл трудових ресурсів; розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо); оптимізація обсягів виробництва та послуг. Згідно з положенням американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою наступних підходів: Застосування наукового методу. Використання системної орієнтації. Застосування моделей. Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, представленої на мал. Наприклад, в процесі оптимізації величини запасів на першому етапі збирається та аналізується інформація про попит, на другому – встановлюється вплив росту запасів на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина запасів. Після третього етапу, який забезпечує процес перевірки гіпотези, можливі два варіанти: Реалізація рішення, якщо гіпотеза вірна (четвертий етап). Повернення з допомогою зворотного зв’язку на етап спостереження (перший етап), якщо гіпотеза не вірна. В останньому випадку пошук оптимального варіанту продовжується.Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається з взаємопов’язаних частин. В процесі своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх в продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і здійснюється підбір найбільш ефективного варіанту рішення. Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень. Модель – це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об’єкту, який досліджується. Вона є спрощеною конктеною життєвою (управлінською) ситуацією, іншими словами в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей пояснюється наступними причинами: складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності; наявністю багатофакторних залежностей в процесі розв’язання управлінських завдань; необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень; доцільністю орієнтувати управління на майбутнє. Відрізняються такі моделі: фізичні. Вони відображають збільшення або зменшення описання об’єкту; аналогові. Ці моделі ведуть себе так як реальні об’єкти, але зовнішньо вони не схожі на них; математичні (символічні). Для опису властивостей або характеристик об’єкту використовують символи. Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосовувати наступний процес їх побудови: Постановка завдання. Формування моделі. Перевірка моделі на достовірність. Використання моделі. Відновлення моделі. В процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід враховувати похибки, які знижують їх ефективність: недостовірні вхідні умови (припущення); інформаційні обмеження; страх користувачів; недостатня практична перевірка; надмірно висока вартість побудови; недостатнє врахування чинних факторів тощо. Американський менеджмент виділяє наступні найбільш розповсюджені способи моделювання: Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця теорія найперше розроблялась військовими. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування по відношенню до потреби в них (так звана модель оптимального обслуговування). Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розгляду ресурсів при наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програмування найбільш популярні у менеджменті. Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, при яких підприємство стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами. Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати найбільш оптимальне рішення. При цьому платежі (грошові винагороди, доход тощо) представляються у формі таблиці. 6. Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій. Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація і контроль. 1. Планування Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. 7. Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій. Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація і контроль. 1. Планування Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена. Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне: 1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма? 2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми. 3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат? Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" "і Які споживи наших клієнтів мі можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик. 1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. 2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років. 3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації. 4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми. Реалізація стратегічного плану Стратегічне планування придбаває значення тоді, коли воно реалізовується. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важлівім механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил. Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політіка представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації. Оцінка стратегічного плану Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається пробачимо процесом. На шкода, дуже багато які організації застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану. Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань: 1 Чи.Є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? 2 Чи.Предпологаєт стратегія допустиму міру ризику? 3 Чи.Володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? 4 Чи.Враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості? 5 Чи.Є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми? 2. Організація Організуваті - означати створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Організація взаємодії і повноваження. Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, з оптимальним результатом. Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу: 1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. 2. Делегування повноважень. Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання. Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему мі розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільний дозвіл. Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішньої Середі, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальніх повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям. У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Перш ніж визначити штабні повноваження, стисло розглянемо походження адміністративного апарату. Адміністратівній апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами. Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату. Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності. Побудова організацій 1. Потрібно вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. 2. Структура організації не може залишатися незмінною, той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення. 3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традіційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції. 4. Оскільки чисте функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні бач продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації. 5. Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше за все використовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура. 6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією. 7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати. 8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Виникаюче при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат. 9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання. 10. Багато які великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів. 11. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також технологією, що швидко міняється. Доцільність введення таких структур також зростанні по мірі збільшення розмірів організації і її складності. 12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом. 13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючи різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення нарад. 3. Мотивація При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. Мотивація - це процес спонукання собі і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти: споживи і винагорода. Споживи - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні споживи закладені генетично, а повторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду. Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Споживи служать мотивом до дії. Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода - це ті, що людина вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи. Змістовні теорії мотивації Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити споживи, спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда. Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеці, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Споживи вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою. Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знання ці відмінності і приймати їх в розрахунок. Хоч, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеке не повністю. Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її. Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови труда, і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей. Процесуальні теорії мотивації Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаного з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера. Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування витрати труда - результати", очікування - "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко. Модель Портера-Лоулера засновується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль, що затрачуються залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості в тому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин. 4. Контроль Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година. Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи. Процес контролю У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різних заходів. Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні. На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стані неекономічною і нестійкою. Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи. Поведінкові аспекти контролю Люди є невід'ємним елементом контролю, як, проте, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. На шкода, хоч більшість менеджерів добрі знають про ті, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю. Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації. Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. 8. 9. План 1. ПОНЯТТЯ ПРО ВЛАДУ ТА КЕРІВНИЦТВО, ЇХ ВПЛИВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ГОЛОВНИХ СТИЛІВ ВПЛИВУ 3. СХОЖОСТІ ТА РОЗБІЖНОСТІ ВПЛИВІВ ВЛАДИ, ЛІДЕРСТВА ТА КЕРІВНИЦТВА Поняття про владу та керівництво, їх вплив на діяльність До базових категорій керівництва звичайно відносять такі як лідерство та владу. Лідерство — це процес впливу на групу людей, щоб спричинити їх за собою для спільної реалізації управлінських рішень по досягненню визначених цілей. Сучасний лідер обов'язково стратег. Лідерство зв'язане з тією частиною керування організацією, що відбувається в області керування персоналом, формування волі менеджерів, стратегії, реалізації наміченого і збереження досягнутого. Розрізняють наступні види лідерства: — Лідерство на основі влади, сили (посади). Присутні: відносини нерівності, тиск на підлеглих, орієнтація на досягнення цілей лідерства. Перевага примусової влади над владою авторитету. Проблема наявності послідовників. — Поведінкова концепція лідерства. Лідерське поводження — це дії по координації роботи групи (розподіл обов'язків, мотивація, критика). — Лідерство на основі техніки групової роботи. Лідером визнається той, у кого є програма для всієї групи, хто знає як і досягти результату при мінімальних витратах ресурсів. Найбільше ефективно діючий член групи стає лідером. — Лідерство як вплив. Лідер — той, хто робить найбільше важливий вплив на інші. Це лідерство завдяки міжособистісному чи впливу комунікаціям. — Лідерство через переконання. Лідерство за рахунок впливу на людей переконанням. — Лідерство як досягнення згоди. Лідер досягає повиновения, поваги і лояльності співробітників шляхом досягнення між ними згоди; максимальне співробітництво при мінімальних протиріччях. — Лідерство як центр усієї діяльності групи. Лідер завжди є ядром групи. Неформальне лідерство не визнається. Основні якості лідера: — володіння інтелектом і знаннями; — вражаюча зовнішність; — чесність; — володіння здоровим глуздом (лідер не повинний бути догматиком); — ініціативність найвищою мірою; — високий ступінь впевненості в собі; — висока працездатність. Якості лідера повинні відповідати наступним характеристикам: — повинні сполучатися з характером діяльності; — повинні сполучатися з конкретними задачами, що реалізують підлеглі — повинні сполучатися із середовищем, зовнішніми умовами, у яких працює керівник; — повинні сполучатися з внутрішнім середовищем організації, з персоналом. 2. Характеристика головних стилів впливу Стиль лідера — манера поводження керівника до підлеглих. Розрізняють кілька манер: — Автократичний стиль (особистої влади). Заснований на примусі, погрозі, страху, твердій регламентації правил поведінки співробітників, персоналу. Заснований на тім, що людина ледачий, його треба поганяти (концепція Х). — Демократичний стиль. Спирається на концепцію В, тобто людина — істота свідоме, любить працювати. Характерна децентралізація повноважень, активна участь усіх у прийнятті управлінських рішень, широка воля дій при виконанні завдань, відкритість і довіра. — Ліберальний стиль. Максимальна воля виконавців, їхній самоконтроль, мінімальна участь керівника в діяльності виконавця. Розрізняють ще також наступні види стилів: — експлуататорсько-експлуатаційний стиль (спрямований на роботу); — прихильний-автократичний; — консультаційно-демократичний (повна довіра до підлеглих) і ін. Протягом усієї історії розвитку суспільства точаться суперечки навколо визначення суті і природи керівництва. При цьому слід враховувати і ту обставину, що більшість людей підсвідомо переконана - керувати вони вміють якнайкраще (навіть не володіючи теоретичними знаннями чи практичним досвідом) на відміну від будь-якої іншої галузі чи виду діяльності. Чи керівником треба народитися, чи керівні здібності та якості можна культивувати або набути з досвідом, чи можна зарадити у виборі керівного стилю? Ці питання - одні з найбільш дискусійних в дослідженні управління. Розглянемо погляди на ці та інші проблеми в історичному аспекті та наведемо кілька сучасних теорій і підходів. Керівництво можна визначити "як процес використання влади задля досягнення впливу на людей". Влада - це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття, стосунки інших людей. Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму і застосовується по відношенню до формальної організаційної структури. Інше визначення розглядає адміністративне керівництво як "процес управління та впливу на спільну діяльність членів групи". Як бачимо, тут вже запроваджуються елементи керівництва: 1) керівництво передбачає наявність підлеглих; 2) існує певний розподіл влади, впливу чи управління керівника підлеглими; 3) керівники вказують, що і як слід робити. Проте це визначення стосується лише адміністративного керівництва. Тому постає питання: менеджери і керівники - це люди, що виконують аналогічні дії або однакові функції чи між ними існує певна розбіжність? Згідно з Мургедом і Гріффіном "управління спирається на формальну можливість впади впливати на людей, тим часом як керівництво є використанням непримусового впливу з тим, щоб координувати й узгоджувати діяльність членів групи для досягнення мети". У стосунках між керівником та підлеглими в процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглими тим більша, ніж вища залежність підлеглих від керівника, і навпаки. Ця залежність може набувати різних форм прояву - прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень керівника (у питаннях ресурсного забезпечення, розподілу та отримання винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі впливають на керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення, вказівки, накази та розпорядження, і саме виконання дорученої роботи залежить від них. Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоб впливати - слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує, що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це "дещо" повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника. Залежність - це ситуація, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник. Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо класифікацію потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки. 3. Схожості та розбіжності впливів влади, лідерства та керівництва Донедавна переважала думка, що між поняттями "керівництво", "лідерство" та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впливу не обов'язково зосереджені в одних руках. Якщо керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення і розпорядження підлеглим і вимагати їх виконання, то реальна влада залежить від особистих якостей і ситуації, у якій перебуває керівник. Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функцій, які ними виконуються. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а, навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду. Феномен лідерства грунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет. Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, цілеспрямовувати, мотивувати і контролювати їх працю та поведінку. Особистий авторитет керівника грунтується на його особистих якостях як людини (наприклад, толерантність, товариськість, компетентність, здоровий глузд, логічність дій та ін.). Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.132 Розподіл влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника (лідера). Цей процес має назву делегування або децентралізації. Влада - інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виникнення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти | як організатор, керівник та контролер водночас. Баланс між владою та обов'язками називається принципом паритету. Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно зазначав; "Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі - це монстр, який приречений на вимирання." Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного потенціалу, реалізовувати який керівник зобов'язаний у певних ситуаціях. Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді, авторитеті і професійних досягненнях. Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та В.І.Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав 'влади. Згідно з їх висновками існує сім основних форм влади: Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань. Влада, що заснована на винагородах. Експертна влада. Еталонна влада (харизматичний вплив). Законна або традиційна влада. Влада, заснована на участі. Інформаційна влада. Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію. Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої. Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях. Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно. Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою. Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно. Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнен ня. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить. Використана література: Базюк І.С. Основи менеджменту. – К., 2000. Менеджмент. Підручник. – Харків, 2001. 10. В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами. Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності. Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції): а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень); г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації). Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукуності всіх дійсних чисел). Кінцевимрезультатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру. Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.4.2.).Рис.4.2. Основні складові категорії "організаційна структура" Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі. 2. Основи теорії організації За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють : 1) класичну (ієрархічну) теорію організації; 2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації; 3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації. Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на: вивчені анатомії організації; її формальній структурі; розподілі праці та спеціалізації; використанні ієрархії у побудові організації. В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо. Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища. В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації. Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль (див. рис.1.7. (Тема 1. “Поняття і сутність менеджменту”)) у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916). Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації. За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик: високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом; чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт; "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників; підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника. Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій. Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик: процеси лідерування; процеси мотивації; процеси комунікацій (формальної і неформальної); процеси взаємодії (керівник підлеглий); процеси прийняття рішень( зверху, знизу); процеси встановлення цілей (залучення підлеглих); процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки); процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей). Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління (рис.4.3.). Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації. Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є уіверсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації. Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру. Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г.Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру. Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями: Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності. Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації). Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації). Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл.4.4.). Таблиця 4.4. Принципи класифікації організацій за Г.МінцбергомКритерії класифікації організації Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) 1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) 3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим) 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками) 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)

Використовуючи таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.4.5.). Таблиця 4.5. Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури) Основний механізм координації Ключова частина організації Тип децентралізації

1. Проста структура Пряме управління Стратегічна верхівка Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія Стандартизація робочих процесів Техноструктура Обмежена горизонтальна децентралізація

3. професійна бюрократія Стандартизація знань Оперативна база Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма Стандартизація виходів Середня лінія Обмежена вертикальна децентралізація

5. Адхократія Взаємне узгодження Штат, що забезпечує Вибіркова децентралізація11. Планування Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена. 12. Організація оплати праці на підприємствах здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи, форм і систем оплати праці. Тарифна система оплати праці є сукупністю взаємопов'язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик. Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати. Тарифна сітка встановлює відповідні співвідношення у оплаті праці працівників різної Кваліфікації. Вона являє собою сукупність тарифних Розрядів і відповідних їм тарифних коефіцієнтів. В Україні з 1993 року впроваджується един тарифна сітка розрядів і коефіцієнтів оплати праці працівників державни організацій і підприємств. Вона складається 29 тарифних розрядів, що поширюються на всіх працівників підприємства (керівників спеціалістів, службовців, робітників), діапазоном тарифних коефіцієнтів 1:13,,8 Параметри цієї сітки щодо оплати праї робітників і службовців за загальним (наскрізними) професіями та посадаш наведені у табл. 13.1. Мінімальна заробітна плата — це встановленії державою розмір заробітної плати, нижче якого не може проводитися оплата за фактично виконану найманим працівником повну місячну (денну або годинну) норм праці (робочого часу). Таблиця 1. Єдина тарифна сітка оплати праці робітників і службовців за загальними (наскрізними) професіями та посадами Примітки: 1. Розмір тарифної ставки (окладу) першого тарифного розряду визначається на рівні встановленого лепжавої мінімального розміру заробітної плати. 2. Тарифні ставки (оклади) інших розрядів і груп визначаються множенням тарифної ставки (окладу) першого розряду на тарифний коефіцієнт відповідного тарифного розряду і групи тарифних коефіцієнтів. 3. Кожному, з другого по одинадцятий, тарифному розряду відповідає дві групи, а з дванадятого по п'ятнадцятий - три групи тарифних коефіцієнтів. Виходячи з цих груп з кожного тарифного розряду встановлюються відповідно два або три фіксованих розміри тарифних ставок (окладів). Установлення на підприємствах, в установах, організаціях конкретних розмірів фіксованих тарифних ставок (окладів) робітникам одного розряду здійснюється з урахуванням результатів їх роботи. До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки та компенсаційні виплати. В той же час, розмір оплати праці може бути нижчим від встановленої державою мінімальної заробітної плати у разі невиконання норм виробітку, виготовлення продукції, що виявилася браком, простою та з інших причин, передбачених законодавством, які мали місце з вини працівника. Галузева диференціація та диференціація оплати за умовами праці здійснюється за допомогою коефіцієнтів співвідношення до мінімальної заробітної плати мінімальних тарифних ставок по галузях народного господарства України (табл. 2). Керівник державного підприємства обирає форми і системи оплати праці, встановлює працівникам конкретні Розміри тарифних ставок, відрядних розцінок, посадових окладів, премій, винагород, надбавок і доплат, керуючись ^ною тарифною сіткою, а також умовами, що передбачені Елективним договором. Що стосується підприємств інших Ф°РМ власності, то вони можуть: використовувати TPaДицiйнy тарифну систему; застосовувати тарифні ставки та оклади тільки як орієнтири; запроваджувати власну, Чдивідуально розроблену модель оплати праці. Основними вимірниками витрат праці є кількість виготовленої продукції (наданих послуг) відповідної якості або робочий час, тобто кількість днів, годин, протягом яких працівник зайнятий на підприємстві. Такому поділу вимірників витрат праці відповідають дві форми оплати праці, що базуються на тарифній системі — відрядна і почасова і включають ряд систем для різних організаційно-технічних умов виробництва (рис. 3.). При відрядній формі оплата праці проводиться за нормами і розцінками, встановленими, виходячи з розряду виконуваних робіт. Присвоєний працівникові кваліфікаційний (тарифний) розряд є підставою для надання йому можливості виконувати роботу відповідної складності. Основними умовами застосування відрядної оплати праці є наявність кількісних показників роботи, що безпосередньо залежать від конкретного працівника і піддаються точному обліку, а також необхідність стимулювання зростання випycкy продукції та існування реальних можливостей підвищення виробітку на конкретному робочому місці. Використання цієї форми оплати праці потребує встановлення обгрунтованих норм виробітку, чіткого обліку виконання і, що особливо важливо, не повинно призводити до погіршення якості продукції, порушень технологічних режимів, техніки безпеки, а також до перевитрачання сировини, матеріалів, енергії. Рис. 3. Форми і основні системи оплати праці. При прямій відрядній системі заробіток працівника (Dпвс) розраховується шляхом перемноження кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (р): Dnвc = р ? v Розцінка визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (у годинах) на виготовлення одиниці продукції. При непрямій відрядній системі заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів праці працівників, що ним обслуговуються. Вона застосовується для оплати тих категорій допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників, кранівників), праця яких не піддається нормуванню та обліку, але значною мірою визначає рівень виробітку основних робітників. Заробіток робітника (Dnвc) при цій системі розраховується за формулою: Dnвc = s?t?kвн де s — погодинна тарифна ставка; t — фактично відпрацьована кількість годин цим робітником; kвн — середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма робітниками, що обслуговуються. При ві'дрядно-преміальній системі заробіток працівника (Dвпc) складається з відрядного заробітку (рv) та премії (m) за досягнення певних результатів, що заохочуються: Dвпc = pV + m. Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (n0) за звичайними відрядними розцінками (р), а Робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень (nj) — за підвищеними розцінками (рj) залежно від ступеня виконання завдання. Заробіток (Dв прог) при цій системі визначається, таким чином, за формулою: Dв прог = p • n0 + pj • nj Застосування цієї системи обмежується, як правило ділянками, що стримують роботу всього підприємства, через відсутність у ній стимулюючих факторів підвищення якості продукції або послуг. Відмінність акордної системи полягає в тому, що працівникові або групі працівників розцінки встановлюються не за окремими операціями, а на весь комплекс робіт з визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система заохочує до скорочення строків виконання робіт і тому використовується, перш за все, при усуненні наслідків аварій, термінових ремонтах, будівельних роботах тощо Треба враховувати необхідність суворого контролю якості додержання правил безпеки праці при застосуванні цєї системи оплати праці • Почасова оплата праці робітників здійснюєтся за годинними (денними) тарифними ставками із застосуванням нормованих завдань або місячними окладами Почасова оплата праці керівників, спеціалістів і службовців проводиться, як правило, за місячними посадови окладами (ставками). • При простій почасовій оплаті заробі працівника (Dnn) розраховується множенням годинної тарифної ставки відповідного розряду (s) на кільків відпрацьованих годин (t). Dпп = st Через недостатній вплив на кількість і якість .праці почасового робітника цю систему застосовують досить рідко. Почасово-преміальна система певною мірою усуває цей недолік. При цій системі окрім тарифного заробітку (st) працівник одержує премію (m) за досягнення певних кількісних або якісних показників. Загальний заробіток (Dпрем) визначається за формулою: Dпрем = S • t + m. При застосуванні почасово-преміальної системи з використанням нормованих завдань заробіток може складатися з трьох частин: 1) почасового заробітку, що розраховується пропорційно відпрацьованому часу, та доплат за професійну майстерність і умови (інтенсивність) праці; 2) додаткової оплати за виконання нормованих завдань, що нараховується у процентах до почасової оплати за тарифом; 3) премії за зниження трудомісткості виробів або робіт. Різновидом почасово-преміальної є система оплати праці за посадовими окладами, що застосовується на підприємствах усіх галузей економіки. За Цією системою оплачуються працівники, робота яких має стабільний характер (комірники, вагарі, прибиральники та ін.). Взагалі почасова оплата праці застосовується у тих випадках, коли: • часта зміна змісту та послідовності операцій не дозволяє встановити індивідуальну норму виробітку; • немає необхідності заохочувати збільшення випуску продукції або якщо воно може погіршувати якість виробів (послуг); має місце жорстка регламентація витрат робочого часу безпосередньо технікою, технологією або організацією виробництвами (автоматичні та конвейєри лінії, апаратурні процесів тощо). Об'єктивний процес все більшого поширення в усіх галузях народного господарства таких виробничих умов обумовлює тенденцію поступового підвищення питомої ваги почасової оплати праці. При цьому треба враховувати, що така форма заробітної плати не забезпечує достатньо напруженості та інтенсивності праці, якщо це не зумовлено самим виробничим процесом. Звідси для практиків вдосконалення форм і систем оплати праці, створення новиих моделей заробітної плати є характерним намаганням позбутися негативних і поєднати позитивні елементів почасової та відрядної форм оплати праці. Зокрема це стосується поширення моделей безтарифної системи оплатив праці, що базується на частковому розподілі заробленими коштів, призначених для винагородження працівників з певними критеріями. Зокрема ними можуть слугувати: 1) кваліфікація та діловитість працівника; 2) коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внесів кожного працівника у результати колективної праці; 3) ступінь виконання нормованих завдань; 4) кількісні відпрацьованих годин. У зв'язку із зростанням частки групових форм праці, а також з метою ефективного використання робочої сили на основі активізації творчого потенціалу працівників усіх категорій все більшого розвитку набувають колективні форми організації та оплати праці. Використання колективних розцінок заохочує працівників до суміщення професій, взаємозаміни та взаємодопомоги у процесі праці практично ліквідує поділ робіт на "вигідні" та "невигідні" і, що дуже важливо, більшою мірою орієнтує на досянення кінцевих результатів діяльності підприємства. 13. Фактори впливу на організацію. Фактори внутрішнього середовища організації. Організація – це форма об’єднання людей з метою досягнення певних цілей на засадах позаособистих стосунків. Рис. 1. Поняття середовища організації Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища. Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися. Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб. Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей. Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі. Зовнішнє середовище організації – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї. Зовнішнє середовище організації прямого впливу – це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації. Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них. До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо. Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації. Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку. Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи. Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами. До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо. Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін. Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів. Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо. Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо. Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо. Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди. Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом. Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки. Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям. Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію. Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації. Тісний зв’язок внутрішнього і зовнішнього середовищ дає змогу організації зменшити негативний вплив їх елементів на себе, а також збільшити свої можливості 14. 1. Сутність тактичного планування. Відмінність між тактичним і стратегічним плануванням. 2. 3міст тактичного плану підприємства. 3. Показники планів підприємства та їх класифікація. 1. Склад середньо та короткострокових планів підприємства відноситься до тактичного планування. Тактичне планування діяльності будь-якого підприємства істотно відрізняються від розробки і практичного здіснсння стратегічних планів, але становити однозначно відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Існує 3 аспекти такої відмінності: 1) чаловий - його суть полягає в тому що стратегічне планування повязане із рішеннями, наслідки яких будуть позначатися на діяльності підприємства протягом тривалого періоду і їх важко виправляти. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні; 2) за охопленням сфер впливу - суть в тому, що стратегічне планування справляє глибший і ширший вплив на діяльність підприємства, а тактичне планування е вузькоспрямованнм; 3) сутньо-змістовнй-полягае в тому що стратегічні плани окреслюють місію та цілі діяльності підпрнемства.а також вказує засоби досягнення. Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей. Отже, завжди існує певна умовність і в частковому визначенні часових параметрів планування, щодо середньо, коротко та довгострокових планів є їх значення, але в практиці господарювання і планування термін 1 рік, як найбільш прийнятний для короткострокових планів і декілька років (до 5) для середньострокових планів. 2. У практиці господарювання і планування передбачається певна сукупність основних розділів тактичного плану підприємства: - Маркетингова діяльність - у ньому розроблені плани маркетингу для основних виробів та всієї продукції, яка виготовляється на підприємстві. - Виробнича діяльність - у цьому розділі представлені показники випуску продукції в натуральному та вартісному виразі і дано обгрунтування вироб-ничої програми підприємства. - Інноваційна діяльність - в ньому представлені заходи по створенні та освоєнн нових виробів,що виготовляються чи будуть внготовляються, а також впровадження нових технологій та інші заходи, щодо конструкторсько- технологічних та експерементально - впроваджувальних робіт. - Праця, кадри та соціальний розвиток колективу. У цьому розділі представлені показники,щодо зростання продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати та додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення. Також в ньому є перелік заходів, щодо поліпшення умов праці та побуту працівників та соціально-культурного розвитку колективу. - Капіталовкладення та капітальне виробництво - в цьому розділі представлені обсяги капіталовкладення будівельннх, будівельно-вантажних робіт, робіт по реконструкції та технічного переозброєнні підприемства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення. - Матеріально-технічне забезпечення - в ньому представлені поіреби за повним їх переліком та джерела забезпечення цих потреб. - Організаційним підприємствам представлені заходи щодо удосконалення форм і методів, організації виробництва, праці та управління і структур перебудови підприємства. - Природо-охоронна діяльність - в ньому представлений комплекс заходів, щодо охорони навколишнього середовища та раціонального використання природніх ресурсів. - Зовнішньо-економічна діяльність - натуральні і вартісні показники та очікувати результати експортно-імпортних операцій. - Затрати, прибуток, рентабельність включає в себе: собівартість основних виробів товарної валової та реалізованої продукції, коштовних витрат за різними напрямками прибуток, рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємствах. - Фінансова діяльність підприємства - в ньому представлений баланс до-ходів і видатків взаєморозрахунку з бюджетом кредитні взаемовідносні і т. д. З. Визначаючи зміст планів підприємства необхідно знати склад їх показників через які виражені планові завдання. Показники планів є основою для оцінки діяльності підприємства. Вся система показників планів підприємства може класифікуватися за певними ознаками на відповідні групи: -За економічним призначенням. Сюди відносяться показники, які виражають кількісну і якісну характеристику продукції. Кількісні показники характеризують абсолютні обсяга виробництва та ресурсів, що споживаються, а якісні показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва; - За економічним змістом поділяється на: 1) натуральні; 2) вартісні. Натуральні виражають матеріально-речовинну форму продукції. Вартісні використовується для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат та доходів. Між ними існує взаємозвязок. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних придопомозі узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів. - За способам характеристики предмету поділяються на: 1) абсолютні; 2) відносні. 15. Комунікаційна технологія спроможна служити в якості основного інструменту за допомогою якого підприємство може досягати та утримувати конкурентне становище на ринку. Якщо керівники організацій не зацікавлені в необхідності зміни інформаційної технології, то це може призвести до великих втрат підприємства у позиціях на ринку або припинити його діяльність у сфері бізнесу, яка раніше була прибутковою. Аналіз видів комунікацій підприємств України дозволив виявити недоліки у формуванні структури комунікацій, яка потребує реорганізації. На жаль, проблема організації документообігу, каналів зв'язку на багатьох підприємствах вирішується окремо від удосконалення організаційної структури управління, що негативно впливає на якість діяльності апарату управління й ускладнює процес комунікацій. У малих, особливо приватних підприємствах, ступінь використання документів здебільшого однократний, що виступає позитивним моментом для раціоналізації документообігу. Це пояснюється наявністю меншої кількості рівнів управління, високою відповідальністю за виконувану роботу. Дублювання документів спостерігається у великих підприємствах з кількістю працівників понад 100 чоловік, що вимагає від таких підприємств приділення значної уваги вдосконаленню проходження інформації через один-два канали. Дослідження структури середніх витрат часу керівників свідчить, що комунікації вищого рівня з керівниками підрозділів здійснюються по телефону, решта — безпосередньо, в усній формі. Найбільш поширеним та ефективним засобом комунікацій на всіх рівнях українських підприємств управління підприємства — це вербальна та невербальна форма передачі. Такий контакт дозволяє пояснювати і уточнювати неясні думки, наміри, контролювати, чи зрозумів керівник або керований питання, проблему чи ні, особисто знайомитись з людьми та ін. Керівники, які вже досягли успіху прийшли до висновку, що основною цінністю є ідеї та людські ресурси. З цього приводу Лі Якокка пише: "Усі господарчі операції можна звести до визначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдається ". Та й міжнародний досвід показує, що у суворих умовах ринкової конкуренції можливість підтримувати високоякісний рівень продаж, обслуговування вимагає акцентування не тільки на економічних факторах, а й працівниках. Звичайно, неможливо у комунікаційних процесах ставитися до кожного співробітника, споживача як до унікальної особистості, але й знеособлювати будь-яку людину, навіть якщо вона клієнт, не можна. В цьому, на нашу думку, головна проблема ділових людей, не тільки тих хто керує, але й безпосередньо всього персоналу підприємства. Таким чином, можна стверджувати, що ефективні комунікації в управлінні підприємством забезпечують формування високого рівня керівної культури працівників, надання послуг. Система електронної пошти Місrosoft Ехсhange для Windows 95/98 дає працівникам підприємств можливість обмінюватися між собою короткими повідомленнями та службовими записками, текстами програм. Як правило, після завершення роботи над документом необхідно направити його у різні підрозділи для внесення змін, зауважень та узгодження різними особами. Для великих підприємств, особливо які мають філії, мережу магазинів або структурні підрозділи організації розташовані на різних поверхах установи, система електронної пошти значно підвищить ефективність обміну інформацією. Оперативна розсипка документів мережею може здійснюватися за допомогою будь-якого сумісного пакету програм електронної пошти. Спеціалісти стверджують: коли людина може ставити питання, то ймовірність, що вона вірно зрозуміла інформацію збільшується на 20%. Якщо під час розмови вона робить зауваження, то її сприймання інформації підвищується ще на 15% [14]. На кожному етапі відбувається втрата змісту інформації та її викривлення, при чому величина цієї втрати визначається загальною недосконалістю людської мови, неможливість точно відтворити думки в усній формі, відсутністю довіри між керівником і підлеглим, споживачем і підприємством, особистими цілями і прагненнями. В управлінні підприємством використання вербально-невербальних засобів комунікаційного обміну має суттєві недоліки. До основних слід віднести такі: обмеженість часу, небезпека помилкового сприйняття або декодування повідомлень, відмінності у змісті й акцентах при передачі інформації працівникам на інші рівні ієрархічної структури підприємства. Безпосередня вербальна комунікація вважається особливо цінною і впливовою, коли необхідно сформувати або змінити, скажімо, думку споживача або виправити помилкову інформацію про ті чи інші характеристики товарів, послуг. Деяку перевагу мають комунікації за формою фіксації: ділові листи, розпорядження, інструкції, протоколи, накази та ін. Вони дають можливість більш широко розповсюджувати інформацію, зменшувати її перекручення, ліквідувати суперечності в ній. В управлінні підприємством декодування також є проблемою, розв'язання якої необхідне для взаєморозуміння між відправником і одержувачем (продавцем і покупцем, керівником і підлеглим). Навіть якщо повідомлення було правильно зашифроване і передане, то ймовірність того, що воно сприйнято кожним однаково, мала. Окремі працівники підприємства читають, бачать і чують те, що вони хочуть. Звіти, статистичні дані та діаграми, реклама для споживачів тощо інтерпретуються в залежності від системи оцінок і критеріїв, які настільки ж неповторні у окремих людей, як і відбитки пальців, тобто сприйняття інформації людиною залежить від загальної суми накопиченого нею досвіду. Одержані повідомлення перекручуються тоді, коли одержувач у посланні читає те, чого не мав на увазі відправник. Точне розуміння повідомлення полегшується у випадку здійснення перевірки за допомогою зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок в управлінні відіграє важливу роль у прийнятті рішень, які вимагають узгодження з менеджерами середнього та низового рівня, використовується для того, щоб запобігти викривленню змісту інформації. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією, порівняно з одностороннім, хоч і відбувається повільніше, проте знімає напругу, він більш точний, посилює впевненість у правильності інтерпретації повідомлень, а отже, значно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам долати перешкоди. Певні перешкоди присутні завжди, тому на кожному етапі комунікаційного процесу відбувається певне спотворення змісту інформації. Як правило, в ході комунікації більшу частину перешкод вдається подолати і передати правильне повідомлення. Однак високий рівень перешкод може призвести до помітної втрати змісту і повністю блокувати намагання встановити інформаційний обмін. В сучасних умовах поганого функціонування зв'язку, перенасичення телефонних ліній це трапляється часто, якщо інформація повинна надійти з мережі Internet. Для ефективності зворотного зв'язку він має бути якомога докладнішим і конкретнішим, безпосереднім, враховувати інформаційні можливості інших. Дослідження видів комунікацій в структурі підприємств свідчить, що з метою вдосконалення формальних комунікацій, передачі достовірної інформації, налагодження нових контактів, у підприємствах України спостерігається тенденція до виникнення максимальної кількості каналів комунікацій. Це пояснюється прагненням кожного працівника підрозділу незалежно від посади, по можливості, передавати повідомлення прямолінійно, обминаючи при цьому існуючі офіційні канали комунікацій, що впливає на розвиток неформальних комунікацій. Тому у менеджерів і керівників виникають проблеми пошуку шляхів, щоб зробити комунікацію більш динамічною, достовірною, ефективно діяти у змінному внутрішньому та зовнішньому середовищах в умовах ринкових відносин. Інформаційний потік, який проходить через проміжні ланки, з різних причин (об'єм і характер інформації, процедурні правила, знання та вміння персоналу, оснащення технічними засобами і т. д.) виявився настільки величезним і складним, що працівники, які виступають у ролі представників цих підрозділів, часто неспроможні правильно визначитись у цій інформації. Тому проміжні ланки іноді стають потенційними проблемними вузлами у комунікаційних процесах. Дослідження, які проводилися шляхом опитування працівників торговельних підприємств, свідчать про те, що по неформальних комунікаційних каналах проходить інформація про підвищення або виплату у строк заробітної платні, особисті стосунки працівників і вищого керівництва, специфічні поради і рекомендації, розмови про роботу, суперечки і конфліктні ситуації між працівниками. Неформальна непостійна мережа комунікацій виступає як контрзасіб проти офіційних каналів комунікації. Вона існує в кожній організації, наче своєрідний вихід зі скрутного чи іншого становища, забезпечуючи працівникам підприємств швидке одержання інформації. Крім того, працівники низових рівнів свідчать, що в основному інформація, яка передана неофіційно, повністю достовірна. Системи комунікацій на формальному рівні здебільшого обумовлюються технологічними лініями, але у їх межах можливі різні форми, методи, шляхи виконання соціальної функції: більш чи менш ефективні, загальні, специфічні і т. ін. Але для забезпечення загальних цілей підприємства украй важливі неформальні комунікації, яким притаманна спонтанність і позаплановість, діловий зміст при співвідношенні або розходженні у напрямках діяльності з формальними комунікаціями. Орієнтація на спілкування, престиж, позицію колективу, може взагалі проявлятись інтенсивніше ніж формально-фінансові стимули. Людина сприймає стимули не зовсім індивідуально, а під впливом комунікацій, з якими вони пов'язані. 16. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату: • консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва); • обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо); • особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника). Основні види штабних повноважень: 1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома); 2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату); 3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок); 4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей); 5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих). Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він стосується місії організації. 17. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення. У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель. Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов. Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами: - вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних; - вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив; - можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення. Процес прийняття рішень В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення. В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. 18. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з другого — виступає як засіб виконання довго, середньо- та короткострокових планів, °Дин із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги До оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища, суттєвим чином зростають. В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділі", • окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу — місяць; декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства. Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації'. При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання: • забезпечення виконання плану виробничої діяльності го випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства; • встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників", • максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва. , Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехів — по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове). Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити зкоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготовчих, обробних, складальних) та з урахуванням їх функцій — основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами). Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їх виконання, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів. Системи оперативного планування Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень). В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: ітодетальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи °перативно-виробничого планування визначають типом биробнйцтва, складом і особливостями продукції тощо. При Цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування. 19. Формальні групи - це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп: 1. Групи керівників (командні групи). 2. Виробничі (робочі) групи. 3. Комітети. Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти). Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом працюють над одним завданням (виробнича бригада). Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, генерації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи рекомендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети. Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми. Постійний комітет - перманентно діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів). Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати роботу ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів: 1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації виробництва). 2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити невдоволення персоналу. 3. Необхідність координування роботи різних підрозділів. 4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках. 5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення. Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практики менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів: • відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету; • неоптимальна чисельність комітету; • сповільнене прийняття та виконання рішення тощо. 2. Ефективне управління формальними групами в організації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами: • формальний план може бути неповним (він може взагалі не включати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності); • деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові. Часто під неформальною організацією розуміють повну модель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом. Неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери. Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки: 1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності формального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану. 2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує формальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої. На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, -це поєднання формальних та неформальних впливів. По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури. Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий. По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями. Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку. 20. Комунікаційний процес починається з формування ідеї або відбору інформації, коли відправник вирішує, яке повідомлення необхідно зробити предметом обміну. І саме на цьому, першому етапі, спроба обмінятися інформацією зривається, оскільки інформація, що надходить, не відповідає сформульованій ідеї. В управлінні підприємс • рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил). Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна ситуація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови. Типову схему конфлікту можна узагальнити так: Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів: а) функціональні - такі, що сприяють ефективній діяль-ності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість; Існуючі способи управління конфліктними ситуаціями розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать: • роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покладених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання); принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення; • підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню; • вплив на поведінку через систему винагород. Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема: 1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, підприємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей; 2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін; 3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло; 4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим; 5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень. Таблиця 1. Методика вирішення конфлікту шляхом розв'язання проблеми№ п/п Послідовність дій

1 Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановіть причину проблеми, а не зосереджуйтесь на боротьбі з її наслідками)

2 Після з'ясування суті проблеми, розгляньте варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою, всі зацікавлені сторони

3 Сконцентруйте увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента

4 Створіть атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив

5 Під час спілкування прагніть досягти результату, при цьому не здавайте власних позицій, але й враховуйте конструктивні зауваження іншої сторони

25. Відмінності між менеджером та підприємцем полягають в тому, що менеджер є найманою робочою силою, залученою на певні умовах для здійснення управлінської діяльності. Він зорієнтований на виконання плану і досягнення ефективності наявних у його розпорядженні ресурсів, приймає рішення та докладає всіх зусиль для його виконання. Менеджер залучає ресурси з метою забезпечення роботи підрозділів, тому зацікавлений у нагромадженні та накопиченні фондів. Він використовує ту організаційну структуру управління, яка склалась і мас ієрархічну природу. За свою роботу отримує заробітну плату Підприємець противагу менеджеру, започатковує певну справу, відкриває підприємство, виступає в ролі власника, інвестора. засновника, і використовує свої або позичені фінансові кошти та інші ресурси. Він зорієнтований на пошук нових можливостей, ризикує, п може замінити ідею, яка виявилась нежиттєздатною; залучає ресурси для досягнення встановленої мети виявляє гнучкість, використовує оренду, кредит, лізинг тощо. Підприємець виступає власником або розпорядником ресурсів І майна органи віддає перевагу горизонтальним організаційним структурам управління, які спираються на неформальні зв'язки. Отже, основні відмінності між менеджером та підприємцем полягають у їх формальному статусі, виробіничо-господарської орієнтації, шляхах здійснення задуманого, залученні ресурсів, у сфері матеріальних інтересів м відношенні до побудови організації. Кардинальна відмінність між підприємцем та менеджером полягає у тому, що підприємець генерує ідею (паприк створення аптеки), впроваджує її за власні або позичені кошти у життя (засновує підприємство з роздрібненої реалізації лікарських засобів, фінансує увесь цей процес) та наймає менеджера для керівної роботи, а останній - здійснює управління організацією, яку створив підприємець. У певній мірі ролі менеджера і підприємця можуть перекликатись. Менеджер може відкріпи свою справу І стати підприємство. Але підприємець, який не має відповідної спеціальної освіти, не може очолювати організацію у галу я фармації Ролі менеджера та підприємця можуть співпадати тільки тимчасово, тобто через певний час функції працівника конкретизуються і він за відповідну позицію в організації. Щодо тривалого суміщення ролей "підприємець-менеджер", ти ці можливо тільки в умовах невеликих фармацевтичних підприємств. 26. ДОПЛАТИ Й НАДБАВКИ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ ПРЕМІЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ План Практика застосування доплат і надбавок. Основні принципи формування системи преміювання персоналу. Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання. Організація преміювання окремих категорій персоналу. 1. Практика застосування доплат і надбавок. За функціональним призначенням доплати й надбавки є самостійними елементами заробітної плати, які призначаються для компенсації або винагороди за суттєві відхилення від нормальних умов праці, котрі не враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Вони відрізняються від тарифно заробітної плати (посадового окладу) необов’язковістю і непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов праці. Закон України “Про оплату праці” передбачає, що умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в колективному договорі з дотриманням норм і гарантій чинного законодавства і згідно з генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Доплати до заробітної плати класифікуються передусім за ознакою сфери трудової діяльності (прикладання праці). За цією ознакою розрізняють доплати, які: 1) не мають обмежень щодо сфер трудової діяльності; 2) застосовуються тільки в певних (окремих) сферах прикладання праці. До першої групи зараховують доплати: за роботу в наднормовий час; особам, які не досягли вісімнадцяти років і мають скорочену тривалість робочого часу; робітникам, які внаслідок виробничної необхідності виконують роботи за нижчими від наданих ним тарифних розрядів; за час простою та в разі невиконання норм виробітку й виготовлення бракованої продукції не з вини робітника. Класифікацію доплат до заробітної плати, що здійснюються лише в певних (окремих) сферах прикладання праці, наведено в таблиці 1: Таблиця 1 КЛАСИФІКАЦІЯ ДОПЛАТ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ, ЩО ІСНУЮТЬ У ПЕВНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ

Група доплат Перелік можливих доплат- Перша: доплати, що мають водночас стимулюючий і компенсуючий характер - За суміщення професій (посад) - За розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт - На період освоєння нових норм трудових витрат - Бригадирам з робітників, яких не звільнено від основної роботи - За ведення діловодства та бухгалтерському обліку - За обслуговування обчислювальної техніки

- Друга: доплати компенсаційного характеру за умови праці, що відхиляються від нормальних - За роботу у важких, шкідливих та особливо важких і шкідливих умовах - За інтенсивність праці - За роботу в нічний час - За перевезення небезпечних вантажів

- Третя: доплати, зв’язані з особливим характером виконуваних робіт (сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об’єкта праці тощо) - За роботу у вихідні дні, що є робочими за графіком - За багатозмінний режим роботи - Водіям, які працюють на автомобілях, за ненормований робочий день і роз’їзний характер праці - За дні відпочинку (відгулу), що надаються за роботу понад нормальну тривалість робочого часу в разі вахтового методу організації робіт - За роботу понад нормальну тривалість робочого часу в період масового приймання й закладання на зберігання сільськогосподарської продукціїСтосовно сутності надбавок до заробітної плати варто наголосити, що вони мають бути чітко вираженого стимулюючого характеру і завжди зв’язкуються з діловими якостями конкретного працівника. Найчастіше використовуються надбавки до заробітної плати за: а) високу професійну майстерність робітників; б) високі досягнення службовців у праці; в) вислугу років (трудовий стаж); г) виконання особливо важливої роботи (на певний термін); д) знання й використання в роботі іноземних мов. За нових економічних умов господарювання значно зростає роль доплат і надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання особливо важливих і відповідальних робіт. Широке застосування цих доплат і надбавок зумовлюється трьома обставинами. По-перше, уможливлюється більш об’єктивна оцінка трудових зусиль конкретних спеціалістів і здійснення спонукального мотиву щодо виконання ними найвідповідальніших робіт. По-друге, спеціалісти, внесок яких у загальні результати діяльності підприємства (організації) виявиться найбільшим, матимуть завдяки цьому й вищу оплату. По-третє, доплати й надбавки до посадових окладів спеціалістів дають змогу систематично коригувати їхній заробіток подібно до збільшення заробітної плати робітників-відрядників за виконання та перевиконання ними встановлених норм виробітку. Надбавки до заробітної плати за високі досягнення в праці мають відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і запроваджуються на тих ділянках роботи, де застосовують показники вимірювання досягнень. Доцільно встановлювати такі надбавки передовсім лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), а також спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому. Окреслюючи конкретні напрями пошуку найліпших варіантів встановлення розмірів доплат і надбавок до заробітної плати, варто звернути увагу на доцільність: 1) переходу до нарахування компенсаційних виплат в однаковому абсолютно розмірі всім категоріям персоналу за умови праці, що відхиляються від нормальних (нормативних), незалежно від рівня їхньої кваліфікації та посади; 2) обов’язкового використання доплат компенсаційного характеру, які не зв’язані з певною сферою діяльності, тобто поширюються на всіх працівників (передовсім за роботу у святкові, неробочі й вихідні дні, у надурочний час тощо). 2. Основні принципи формування системи преміювання персоналу. Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб’єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних) принципах побудови таких систем, як-от: 1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу. В узагальненому вигляді умови – це ті цілеоцінні показники, досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премій. Розмір же премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня та динаміки. 2. Обов’язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо важливі здобутки трудової діяльності. 3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії. 4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою – 4. 5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими (тобто, щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначився б негативно на досягненні інших). 6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності. 7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. 8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль. Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації). 27. Управління організаційними змінами В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: - в економічній ситуації, - в державному регулюванні, - в технологічній складовій, - в міжнародних аспектах, - в соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: - конкуренти, - споживачі, - постачальники. Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації. Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни; 3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку. В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:Рис.4.17. Модель процесу організаційних змін К.Левіна "Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми; впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; - стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; - стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; - стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. 28. ПОНЯТТЯ, ПРИНЦИПИ ТА ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ У процесі ринкових перетворень в Україні в різних галузях народного господарства, в тому числі і у фармацевтичній галузі, активно почали використовувати термін "менеджмент". Разом з тим широко використовується також поняття "управління" і дуже часто їх ототожнюють, що призводить до плутанини. Управління є цілеспрямованою дією на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв'язку зі зміною обставин. Управляти можна технічними системами, комп'ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо. Менеджмент є різновидом управління та означає управління людьми (працівниками, колективами працівників, І рунами, організацією та ін.). На рис. 1.2 показано співвідношення між поняттями "управління" та "менеджмент". Менеджмент - це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. На сьогодні у світі існує понад п'ятдесят визначень поняття "менеджмент". В його основі лежить англійське дієслово " to manage" - керувати, яке походить від латинського "manus" - рука. Так, фундаментальний Оксфордський словник англійської мови, вперше виданий ще у 1933 p., дає такі тлумачення: * менеджмент - це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками); * менеджмент - це влада та мистецтво керівництва; * менеджмент - це вміння і адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату (служб працівників); * менеджмент - це органи управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи. Рис. 1.2. Співвідношення між поняттями "управління" та "менеджмент" В "Енциклопедії бізнесмена, економіста, менеджера" менеджмент трактується як сукупність принципів, методів, засобів, функцій і форм управління організаціями, установами з метою реалізації стратегічних планів, досягнення ефективності виробництва і збільшення прибутку. Американські підручники здебільшого пропонують таке визначення: "Менеджмент – це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення цілей організації". З функціональних позицій менеджмент - це процес планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання, необхідний для формування та досягнення цілей організації. Під організаціями розуміють підприємства, товариства, банки, асоціації тощо, їх відділи, бюро, сектори, цехи та ін. Український економіст Валерій Терещенко зазначає, що менеджеризм як американська теорія управліннядаересуває центр ваги правових питань у галузь соціології, суспільних відносин, людських стосунків, психофізіології праці, психотехніки, колективної психології. Менеджери розглядаються як розпорядники економічного життя суспільства. Олег Білоус та Євген Панченко вказують на те, що менеджмент забезпечує реалізацію мети підприємства - задоволення соціальних потреб через ринок, виробництво товарів або надання послуг . Широка розповсюдженість у світі терміну "менеджмент" викликає необхідність його застосування і в Україні у розумінні .управління людьми, колективами працівники організаціями. Разом з тим у менеджменті буде використовуватись і термін "управлінні1 але з обов'язковою орієнтацією на певний об'єкт (процес). Наприклад, управління н ділом маркетингу фармацевтичної фірми, управління виробництвом, управління зовнішньоекономічною діяльністю. До основних категорій менеджменту належать поняття організацій, функцій менеджменту, рівнів управління, методів менеджменту, стилів керівництва, комунікацій, управлінських рішень тощо. Характеристика етапів розвитку менеджменту Виділяють шість основних етапів розвитку менеджменту: 1 етап. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва. 2 етап. Формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків. 3 етап. Побудова систем управління, орієнтованих на ринок. 4 етап. Активне застосування кількісних (економіко-математичних) методів як важливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управлінські рішення. 5 етап. Формування системних та ситуаційних підходів. 6 етап. Комп'ютеризація управлінських процесів. 29. Методи управління — це способи впливу на окремих робітників та виробничі колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей підприємства. Управління господарською організацією спрямоване на людей, на коло їх інтересів. Тому основою класифікації, методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої діяльності. За своїм змістом мотиви виробничої діяльності людини можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. У відповідності з цим розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління. Економічні методи управління реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації. Перший — це управління, орієнтоване на використання створеного на державному рівні економічного сегменту загального зовнішнього середовища. Зміст цього аспекту зокрема складає: — формування системи оподаткування; — визначення амортизаційної політики; — формування митної політики; — визначення мінімального рівня заробітної плати тощо. Другий аспект пов'язаний з управлінням, орієнтованим на використання різноманітних економічних категорій, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, економічні санкції і таке інше. 30.----------------------------------------------- 31. Термін "організація" вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях: як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм; як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб'єкт тощо. У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені: а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює; б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему; в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них; г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії. Сучасні крупні фірми - це національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових лабораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту. Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем. Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи: • мету, завдання: • групування завдань для визначення видів робіт; • групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; • делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; • створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; • проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації: • побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища. Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі організації мають пріоритетне значення для обгрунтування розробок у сфері управління. Коротко розглянемо основний закон організації - закон синергії. Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених елементів), коли вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій визначені місце, значення та зв'язки кожного елемента. Організація ж як система є не просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний для самостійного існування набір утворюючих елементів (підсистем, ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина) необхідний для підтримування та функціонування цілого і поза ним (цілим) існувати не може. Іншими словами, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини. Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого. Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне практичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій). У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони: • закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універсалізації, з іншого боку); • закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого); • закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності системи), • закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше витрачати свій ресурс); • закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації); • закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання). Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури. Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності 32. 33. Соціальна відповідальність є похідною тих особистих цінностей, які випливають із етики менеджерів та підлеглих працівників. Суспільство, будь-яка організація чи група працівників визначає свою етику поведінки. Під етичною поведінки слід розуміти сукупність вчинків та дій людей, які відповідають тим нормам моралі, свідомості чи порядку, що склалися суспільстві, або до яких воно прямує. В процесі підприємницької діяльності зустрічаються випадки відхилення від суспільних норм, що, власне, і є неетичною поведінкою. Причинами неетичної діяльності можуть бути: * конкурентна боротьба; * бажання мати великі прибутки; Ф невміле стимулювання керівників за етичну поведінку; * зменшення значення етики у суспільстві; * бажання досягнути цілі та виконати місію організації будь-якою ціною; * неетична поведінка партнерів (суміжників, засновників, постачальників тощо); * виникнення конфліктних, стресових та інших подібних явищ в організації; » невдалий підбір та невміле застосування стилів керівництва в організації; * занадто складна система розроблення та прийняття рішень в організації тощо. Сучасний менеджмент пропонує такі заходи забезпечення етичної поведінки: І. Запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації. Наприклад, етичними нормативами забороняються хабарі, подарунки, порушення законів, не закот виплати політичним організаціям, необґрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо. Західний спеціаліст Тім Граут-Сміт підкреслює, що інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, сі ворсин високоморального клімату у бізнесі. У розвинених країнах ці підходи сьогодні переважають. Так, великі корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє середовище, створюють механізм "екологічної безпеки". Особливо це стосується хімічних, фармацевтичних, нафтопереробних та інших підприємств зі шкідливим виробництвом. Деякі компанії піл впливом норм етичної поведінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації робочої сипи в країнах, що розвиваються. 2. Впровадження комітетів з етики, основне завдання яких оцінювати повсякденну практику з позиції етики і етичної поведінки. На невеликих підприємствах цю функцію може виконувати спеціаліст з етики бізнесу. 3. Проведення соціальних ревізій, призначення яких оцінювати вплив соціальних факторів на організацію 4 Організація навчання етичній поведінці керівників і підлеглих. 5. Постійне інформування працівників про випадки високо етичної поведінки через пресу, радіо, телебачення тощо. 6. Проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.34. Організація в менеджменті розглядається як відкрита система, і передумови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, оперативно адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої організації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв'язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забезпечити ефективне управління цими зв'язками (рис.1). Однією з найскладніших проблем, що виникають при визначенні організації як об'єкта управління, є формування елементів, сукупність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для визначення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії - з іншого боку. Цілком недостатньо, наприклад, вважати елементами організації фонди і персонал. Якщо спробувати конкретизувати ці елементи, наприклад, за видами (моделями) обладнання або за професійними ознаками персоналу (спеціальностями, кваліфікацією), то це не дозволить висунути адекватні до стану зовнішнього середовища стратегічні завдання і оцінити готовність фірми до їх досягнення. Отже, ці елементи необхідно доповнити набором відповідних інформаційних об'єктів зовнішнього та внутрішнього (з точки зору організації) характеру. Основні елементи організації, які потребують уваги керівництва, подані на рис.2.До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так: • технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, основних і допоміжних матеріалів тощо); • технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявність конкурентоздатних ідей, наукові заділи): • кадрові ресурси ( кваліфікаційний, демографічний склад персоналу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації): • просторові ресурси ( характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення): • ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо): • інформаційні ресурси (характер інформації про саму організацію та зовнішнє середовище, можливість 'її поповнення та підвищення достовірності); • фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо). У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє. Наприклад, неможливо вивести на потрібний сегмент ринку товар, який відповідає його вимогам, не маючи ресурсів усіх видів: можливостей обладнання, можливостей технології, кваліфікаційних можливостей персоналу тощо. І навпаки, кожний окремий ресурс не може повністю розкритися без зв'язку з іншими ресурсами: можливості верстатів не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації робітників, без використання відповідних основних та допоміжних матеріалів, без потрібних характеристик виробничих приміщень. Отже, основоположним принципом виділення елементів організації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних завдань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не матеріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії персоналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій. 35. Лінійний тип організаційної структури управління (англ. Line structure). Лінійний тип організаційної структури, у правління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва) ст. 2. На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки. Тепер ми звернемо увагу не ст. 3 і з'ясуємо переваги і недоліки лінійного типу (студенти). Функціональний тип організаційної структури управління. (англ. Funetional departmentation). Для сучасного виробництва є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляються між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові Якщо ми подивимося на ст. 4, то бачимо, функціональне управління передбачає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функції). Виконанні вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках. Але як і попередній тип організаційної структури управління виробництвом функціональний має також недоліки і переваги. В табл. 3 переваги і недоліки разом нам необхідно виділити переваги від недоліків. Вирішивши нашу проблему приступаємо до вивчення наступного типу. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління. (англ. Line and staff departments). Даний тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців; ст. 5. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у вироблені конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній управління має переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань пов'язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних курівників від планування, фінансових розрахунків. Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати. Знаючи переваги і недоліки попередніх двох типів, можете відповісти на таке питання: "Які переваги і недоліки цього типу". Ст. 6 На цьому перше питання завершується. Перед тим як приступити до вивчення другого питання ми коротенько підведемо підсумок змісту першого питання. Отже, бюрократичні структури поділяються на такі типи . їх характеристики . (студенти відповідають). 2. Другий клас організаційних структур управління становить адаптивний. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними. Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки. Одним з цих типів є матричний. Ст. 7. Матричний тип організаційної структури управління. (англ. Matrix stucture). Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами). Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих матричних структур, які ґрунтуються на чіткому виділенні в часі і за змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей. При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти, тобто передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконати комплексного завдання. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників. Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів). Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми. При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на таку дату стільки то пар взуття. Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають недоліки. Ст. 8. Наступним типом адаптивних структур управління, є конгломератний тип, який не є сталим і впорядкованим. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватись функціональна структура, а ще в іншому — матрична. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дії в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вини підкоряються в питаннях лише фінансів основній компанії. Як виконувати обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входять до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить. Отже, адаптивні організаційні структури розробляються і впроваджуються для . (студенти продовжують). 3. Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливе лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління (характеристику дають студенти). 1) Принцип єдності мети: передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми. 2) Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватись на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій. 3) Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції. 4) Простота організаційної структури: чим простіше тим чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кілька ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. 5) Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинен бути один керівник і одна програми. Це необхідна умова єдності дій, координацій зусиль. 6) Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному робітникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою та більшою на нижчих рівнях. 7) Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її користування. Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом. 36. 37. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала". Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена. Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності. Місія та стратегічні цілі Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути: • багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів); • неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі); • різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо); • нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів). Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати Його МІСІЄЮ. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому. На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і яка ціль повинна бути досягнута); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; односпрямованими та взаємно підтримуючими. При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства, є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), Що характеризують: ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробництво продукції; виробничий потенціал; наукові дослідження та впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційну структуру, її зміст; кадри підприємства; соціальну відповідальність. Після визначення місії починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут /мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певної системою показників. 38.Органіграма ------- 39. Ефективнiсть виробництва, яка визначає рівень фінансово-економічних результатів і має полiгамнiсть визначення i застосування для аналiтичних оцiнок та управлiнських рiшень. З огляду на це важливим є відокремлювання за окремими ознаками вiдповiдних видiв ефективностi, кожен з яких має певне практичне значення для системи господарювання. Соцiальна ефективнiсть полягає у скороченнi тривалостi робочого тижня, збiльшеннi кiлькостi нових робочих мiсць i рівнозайнятості людей, полiпшення умов працi та прибутку, стану довкiлля, безпеки життя, тощо. Соцiальнi наслiдки виробництва можуть бути не лише позитивними а й негативними ( безробiття, посилення iнфляцiї .). Локальна ( комерцiйна ) ефективність визначає конкретний результат виробничо-господарської та iншої дiяльностi пiдприємства, у наслідок якого воно має певний зиск ( дохiд, прибуток ). Коли ж виробництво продукцiї на даному пiдприємствi потребує додаткових витрат ресурсiв, але її споживання на iншому пiдприємствi зв’язане з меншими експлуатацiйними витратами або iншими позитивними наслiдками дiяльностi, то кажуть про народно-господарську ефективнiсть, тобто сукупний ефект у сферах виробництва та споживання вiдповiдних виробiв. Абсолютна ефективнiсть характеризує загальну або питому ефективність, ефективнiсть дiяльностi пiдприємства за певний промiжок часу. Порiвняльна ефективнiсть вiдображає наслiдки порiвняння можливих варiантiв господарювання i вибору лiпшого з них; рiвень порівняльної ефективностi вiдображає економiчнi та соцiальнi переваги вибраного варiанта, здійснення господарських рiшень проти iнших можливих варiантiв. Первинна ефективнiсть - це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслiдок здiйснення виробничо-господарської діяльності пiдприємства, запровадження прибуткових, технiчних, органiзацiйних або економiчних заходiв. Первинна ефективнiсть майже завжди примножується задяки багатоспрямованому та багаторазовому використанню названих заходiв не лише на даному, а й на iнших пiдприємствах, в iнших сферах дiяльностi. Тодi говорять про так звану мультиплiкацiйну ефективнiсть, яка виявляється здебiльшого в кiлькох специфiчних формах - дифузiйному i резонансному ефектах, а також ефектах “стартового вибуху”, супровiдних можливостях та акселерацiї. Дифузiйний ефект реалiзується тодi, коли перше господарсько-управлiнське рiшення, нововведення технiчного, органiзацiйного, економічного та соцiального характеру поширюється на iншi галузi, внаслiдок чого вiдбувається його мультиплiкацiя. Резонансний ефект має мiсце тодi, коли якесь нововведення в новiй галузi активiзує i стимулює розвиток iнших явищ у виробничiй сферi. Межi мiж окремими формами мультиплiкацiйної ефективностi є досить умовними, рухливими та вiдносними. Дiалектичний взаємозв’язок цих форм полягає в тiм, що всi вони разом формують загальний інтегральний ефект вiд практичної реалiзацiї того чи iншого управлiнського рiшення. Синергiчна ефективнiсть виражає такий комбiнований вплив сукупностi тих чи iнших iнновацiй на фiнансово-економiчний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво кожно iнновацiї зокрема, тобто коли кожна iнновацiя посилює вплив усiх iнших. Процес вимiрювання очiкуваного чи досягнутого рiвня ефективності дiяльностi пiдприємства методологiчно пов’язаний передусiм iз визначенням належного критерiю i формування вiдповiдної системи показникiв. Критерiй - це головна вiдмiтна ознака й визначальна мiра вірогідності, пiзнання сутi ефективностi виробництва, вiдповiдно до якого здiйснюється кiлькiсна оцiнка, рiвна цiй ефективностi. Правильно формувальний критерiй має якнайповнiше характеризувати суть ефективностi, як економічний критерiй i бути єдиним для всiх ланок суспiльного виробництва чи господарської дiяльностi. Суть проблеми пiдвищення фінансово-економічних результатів виробництва полягає в тому, щоб на кожну одиницю ресурсiв - трудових, матерiальних i фінансових - досягти максимально можливого збiльшення виробництва. Виходячи з цього, єдиним мiкроекономiчним критерiєм ефективностi виробництва стає зростання продуктивностi суспiльної працiї. Кiлькiсна визначенiсть i змiст критерiю вiдображається в конкретних показниках ефективностi виробничо-господарської та iншої дiяльностi суб’єктiв господарювання. Система показникiв ефективностi виробництва, що її побудовано на пiдставi зазначених принципiв має включати кiлька груп: 1/ узагальнюючi показники ефективностi виробництва; 2/ показники ефективностi використання працi; 3/ показники ефективностi використання виробничих фондiв; 4/ показники ефективностi використання фiнансових коштiв. Кожна з цих груп включає певну кiлькiсть конкретних абсолютних чи вiдносних показникiв, що вказують на ефективнiсть використання окремих видiв ресурсiв. Для всебiчної оцiнки рiвня i динамiки абсолютної економiї ефективності виробництва, результатiв виробничо-господарської та комерцiйної діяльності пiдприємства поряд iз наведеними основними, варто використовувати також i специфiчнi показники, що вiдбивають ступiнь використання кадрового потенцiалу, виробничих потужностей, устаткування, окремих видiв матерiальних ресурсiв тощо. 40. В управлінській думці уявлення про значення зовнішнього середовища і необхідність враховувати його вплив на діяльність організації з’явилась в кінці 50-х років. Це стало одним із найважливіших вкладів системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалась необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, яка складається із взаємопов’язаних частин, які в свою чергу пов’язані із зовнішнім світом. Зовнішній світ мінливий і це відбивається на діяльності організації. Організація залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів. Отже, менеджер повинен вміти виявити існуючі фактори в оточенні, які вплинуть на його організацію, запропонувати способи реагування на зовнішні впливи. Врахувати сві фактори було б пустою тратою часу. Керівництво повинно враховувати ті аспекти, від яких вирішальним чином залежить успіх організації. Фактори зовнішнього середовища поділяють на дві групи: прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від її діяльності; непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори прямої дії: Постачальники: Матеріали, капітал, трудові ресурси. Споживачі. Конкуренти. Профспілки. Законодавчі акти. Державні органи. Наприклад, санепідемстанція, управління охорони праці, податкова інспекція. Партії та громадські організації. Н-д, виступають проти діяльності деяких організацій через шкідливість для навколишнього середовища. Фактори непрямої дії: Технологія. Стан економіки. Соціально-культурні обставини: установки, життєві цінності, традиції. Політичні умови. Міжнародне оточення. 41. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення. У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель. Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов. Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами: - вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних; - вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив; - можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення. Процес прийняття рішень В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення. В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.2.1.Рис. 2.1. Модель інтуітивної технології прийняття рішення Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки. Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис.2.2.Рис.2.2. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів. Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: – виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети); – встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації); – ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості). 2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв: 1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення); точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу); несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній); переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність); 2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти); 3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам; 4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк; 5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована. 3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень. В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них: взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну; забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації. 42. Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої перед ним мети; освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.6.7.43. Призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємоув'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку [11]. У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів: 1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду: - перспективне планування (прогнозування); - середньострокове планування; - поточне (бюджетне, оперативне) планування. 44. Дерево рішень, являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахування фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Оскільки воно відіграє суттєву роль у менеджменті, то його слід розглянути окремо. Прогнозування – це спосіб, при якому використовується накопичений в минулому досвід та поточні припущення з метою визначення майбутнього. На сучасному етапі найчастіше використовуються такі прогнози: економічні; соціальні; розвитку конкуренції; розвитку науково-технічного прогресу; розвитку технології; розвитку суспільства; розвитку сільського господарства тощо. Можна виділити наступні групи методів прогнозування: Неформальні методи: прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо; прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо; прогнозування за результатами промислового шпіонажу. Формальні методи: Кількісні методи прогнозування: аналіз минулих рядів. Виходить з того, що минуле може повторитися у майбутньому; причинно-наслідкове (каузальне) моделювання. Використовується у менеджменті для прогнозування тих ситуацій, які знаходяться у залежності більше ніж від однієї змінної величини. В статистиці цей спосіб прогнозування називається кореляцією. Якісні методи прогнозування: думка журі. Представляє собою поєднання та усереднення думок експертів – членів журі (ради, комісії тощо); сукупна думка збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів; модель очікування споживача. Базується на результатах опитування клієнтів; метод експертних оцінок. Представляє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів приходити до певної згоди. 45. Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9.9. Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”. Крім того, Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це, зокрема: 1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність; 2) опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди); 3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника. 3. Ситуаційні теорії лідерування Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерування – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідерування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. 46. В умовах незалежної України з початком ринкової орієнтації вітчизняних фармацевтичних підприємств теорії управлінських наук у вітчизняній фармації інтенсивно формувалися за рахунок комплексних досліджень у таких наукових осередках, як Національний фармацевтичний університет (проф. В. М. Толочко, проф. 3. М. Мнушко, проф. А. С. Немченко, проф. Д. І. Дмитрієвський), Київська медична академія післядипломної освіти ім. П. Л. Шупика (проф. М. С. Пономаренко, проф. В. А. Загорій), Національний медичний університет ім. О. О. Богомольця (проф. Д. С. Волох), Львівський національний медичний університет ім. Данила Галицького (проф. Б. Л. Парновський, проф. О. Л. Гром) та ін. При цьому з 1 вересня 1992 p., тоді ще у Харківському фармацевтичному інституті почала функціонувати кафедра менеджменту і маркетингу у фармації. Колективом кафедри, очолюваним проф. 3. М. Мнушко, було створено програму з нової навчальної дисципліни, розроблено відповідне методичне забезпечення. Уже в 1998-1999 pp. на основі опрацьованих матеріалів було видано відпсзідний підручник у двох томах. У свою чергу, перші логістичні дослідження фармацевтичного характеру, які були започатковані на базі наукової школи проф. P. M. Піняжка, знайшли розуміння і були продовжені науковцями Національного фармацевтичного університету. Розвиток міжнародного менеджменту в Україні це потреба і процес. Постійне вдосконалення менеджерської майстерності є корисним для індивідів, необхідним для нашої держави та обов’язковим для компаній. Підвищуючи свою ефективність, менеджер не лише задовольняє власну потребу довгострокового розвитку і сатисфакції, а й спонукає до кращої реалізації здібностей своїх підлеглих. Отже, і вони мають нагоду одержувати більше задоволення від роботи та вдосконалення своїх умінь. Наша держава приділяє сьогодні найбільшу увагу процесам швидкого і постійного економічного зростання. Необхідним для цього є підготовка достатньої кількості кваліфікованих менеджерських ресурсів, інакше повної реалізації потенціалу країни досягти неможливо. В Україні також потрібно сформулювати економічні й правові основи, передумови розвитку екологічного менеджменту, ключові напрями і стратегію в системі заходів підтримки природозберігаючого підприємництва і формування в перспективі відповідної інфраструктури для економіко-екологічного союзу. Крім цього, необхідно застосувати методи систематизації та інформаційного забезпечення контролінгу, еко-аудиту, еколого-економ/ічного аналізу в природогосподарській діяльності на рівні підприємства 47. Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації. Основні задачі мотивації: формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці; навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування; формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ: процесу мотивації в організаціях індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини,щоб він знайшов можливість і почав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: Фізіологічні Психологічні Соціальні Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати. Третя стадія - визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: що я повинний одержати, щоб усунути потребу; що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю; якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу. Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби. Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації: Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу. Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи. 48. Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори: 1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); 2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф.Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: – керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих; – керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності. Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що: відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими. 49. Поточне планування охоплює період до 1 року - піврічне, квартальне, місячне, декадне, тижневе і добове планування. У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої програми, заданого потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства [12]. Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів, необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей, конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). У розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи: 1. Економічна ефективність виробництва. 2. Норми і нормативи. 3. Планування виробництва і збуту продукції. 4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства. 5. Персонал і оплата праці. 6. Планування витрат виробництва. 7. Фінансовий план. 8. Інновації. 9. Інвестиції і капітальне будівництво. 10. Соціальний розвиток колективу. 11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів 50. В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель. Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації. Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель. Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: 1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте); 2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов. Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами: - вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних; - вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив; - можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів. Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення. Процес прийняття рішень В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення. Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення. В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. 51. Континуум стилів керування Р.Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування: 1) стиль керування зосереджений на роботі; 2) стиль керування зосереджений на людині. Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці. Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо). Р.Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці. Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування (див. рис.6.4.): експлуататорсько-авторитарна; прихильно-авторитарна; консультативно-демократична; партисипативно-демократична. На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

“Експлуатаційно- авторитарна” “Доброзичливо-авторитарна” “Консультативно-демократична” “Партисипативно-демократична”

ò ò ò ò

Керівники автокра- тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою Керівники поблаж-ливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем Керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

52. Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO – management by objectives). У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому. Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби: для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності; забезпечити взаємозв’язок таких цілей; забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети. На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого. Процес МВО, іншими словами, розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення.Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на закладі його звітів.Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.3.2.). Таблиця 3.2. Процес управління за цілями

Етапи процесу управління Кроки по кожному етапу

1. Встановлення цілей Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3. Самоконтроль 3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична звітність 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу53. 54. 55.Керуюча та керована модель організації 56. Тарифна сітка — шкала (схема), за допомогою якої здійснюється співвідношення в оплаті праці працівників залежно від складності роботи та їх кваліфікації, тобто забезпечується більш висока оплата праці за більш складну роботу. Постановою Кабінету Міністрів України від 2 лютого 1993 p. запропонована Єдина тарифна сітка оплати праці робітників і службовців за загальними (наскрізними) професіями і посадами. Тарифна сітка складається з розрядів, тарифних коефіцієнтів і груп тарифних коефіцієнтів. Тарифний розряд — це показник ступеня складності роботи, що виконується, і рівня кваліфікації працівника. Тарифна ставка І розряду встановлює розмір оплати праці найпростішої роботи: чим складніший вид роботи, тим вищий тарифний розряд. За допомогою тарифної сітки встановлюється співвідношення тарифних ставок між розрядами. Тарифні ставки (оклади) інших, більш високих, розрядів і груп визначаються множенням тарифної ставки (окладу) І розряду на тарифний коефіцієнт відповідного розряду груп тарифних коефіцієнтів. Однак цим не вичерпуються можливості диференціації тарифної сітки. Кожному з II по XI тарифний розряд відповідає 2 групи, а з XII по XV — 3 групи тарифних коефіцієнтів. Виходячи з цих груп, для кожного тарифного розряду встановлюються відповідно 2 або 3 фіксованих розміри тарифних ставок (окладів). Конкретний розмір фіксованих тарифних ставок (окладів) працівникам одного розряду встановлюється на підприємствах, в установах, організаціях з урахуванням результатів роботи. За допомогою тарифної сітки визначається співвідношення тарифних ставок крайніх розрядів (тобто діапазон тарифної сітки). У цей час діапазон тарифної сітки за першою групою тарифних коефіцієнтів між І і XV розрядом становить 1:4,01. Це означає, що працівник, який працює за XV розрядом матиме тарифну ставку у 4,01 раза більшу, ніж працівник І розряду. Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про активне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці. Застосовуються її різні модифікації. Складові елементи тарифної системи визначаються конкретною фірмою на договірній основі між роботодавцями і найманими працівниками з дотриманням державних гарантій і умов угод, під дію яких підпадає та або інша фірма. Переважно застосовується єдина тарифна сітка для робітників, фахівців і службовців. У цьому виявляється уніфікую-чий підхід до тарифікації різних категорій працюючих, зниження конфронтації між "синіми" і "білими" комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні. Характерною рисою сучасного підходу до тарифної системи є збільшення діапазону тарифної сітки. Так, в американській автомобільній корпорації Ford Motors застосовується 23-ступінчата тарифна сітка (Зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу // Україна: аспекти праці. — 1998. — №1. — С.17). Це дозволяє ширше враховувати кваліфікацію працівників, результативність їх праці. В Україні праця службовців оплачується на основі схем посадових окладів. Однак новою межею є прагнення уніфікації підходу в організації праці робітників і службовців. Так, вказаною постановою Кабінету Міністрів України №74 від 2 лютого 1993 p. затверджений єдиний перелік загальних (наскрізних) професій робітників і службовців з віднесенням до розрядів єдиної тарифної сітки, а також Перелік посад службовців загальних (наскрізних) професій, діапазон тарифних розрядів від І до XV. Таким чином застосовується XV-розрядна єдина тарифна сітка для робітників і службовців професій, що є загальними у народному господарстві. Тарифікація робіт і робітників проводиться на підприємстві. Присвоєння робітнику кваліфікаційного розряду або його підвищення провадиться за заявою працівника, яка розглядається кваліфікаційною комісією. Комісія перевіряє теоретичні знання робітника і здачу проб. Рішення про присвоєння приймає власник або уповноважений ним орган за погодженням з профкомом. За грубе порушення технологічної дисципліни та інші серйозні порушення, які спричинили погіршення якості продукції, робітникові може бути знижено кваліфікацію на І розряд терміном до 3 місяців. 57. 58. Тривалий час сутність юридичної особи у радянській цивілістиці з'ясовувалася лише стосовно державних юридичних осіб, насамперед підприємств. Основу цього становили потреби повністю одержавленої, планово-централізованої економіки, у якій панував єдиний власник — держава, що на свій розсуд створювала і припиняла діяльність переважної більшості підприємств. В умовах ринку реально діють різноманітні І рівноправні власники. А тому виникає необхідність зміни підходів до трактування сутності юридичної особи. Почати розгляд цього питання доцільно зі згадування про погляди на сутність юридичної особи у радянському цивільному праві, оскільки чинні акти цивільного законодавства і навіть новий ЦК саме їм завдячують низкою своїх положень. Отже, у радянській цивілістиці щодо сутності юридичної особи найбільш популярними були такі теорії. 1) Теорія держави (теорія власника), автором якої був С.І. Аскназій. Згідно з нею державна юридична особа — це сама держава, взята, однак, не в єдності усіх її функцій, а у діяльності лише на певній ділянці єдиної господарської системи, де вона використовує певне майно за допомогою певного колективу працівників. 2) Згідно з теорією колективу, яку запропонував А.В. Венедиктов, у економічних відносинах виступають радянська держава в цілому як власник всенародного надбання і організований державою колектив робітників і службовців на чолі з його відповідальним керівником, на який держава поклала виконання певних завдань і якому для їх виконання надала відповідну частину єдиного фонду державної власності. Цей колектив і визнається безпосереднім учасником цивільного обігу, юридичною особою. 3) Теорія директора, запропонована Ю.К. Толстим, пояснювала сутність державної юридичної особи тим, що остання персоніфікується у його керівникові (директорові), оскільки він здійснює від імені юридичної особи усі юридичне значимі дії і уповноважений державою на управління майном підприємства. Відповідальний керівник виступає як субстрат юридичної особи, він невіддільний від останньої. 4) Теорія соціальної реальності сформульована в загальних рисах Д.М. Генкіним. На його думку, необхідність існування державних юридичних осіб зумовлена економічним ладом соціалізму, де майнові відносини мають товарно-грошову форму, а тому потребують, щоб державні організації діяли як самостійні, відокремлені У майновому сенсі, утворення — суб'єкти цивільно-правових зв'язків. Отже, державні юридичні особи є соціальною реальністю, існування якої зумовлене соціально-економічним ладом радянської держави. У цих та інших теоріях державної юридичної особи, запропонованих у радянському цивільному праві, можна вказати на сильні та слабкі сторони'. Водночас майже всі вони так чи інакше вплинули на зміст норм цивільного законодавства, більшість з яких донині є чинними в Україні. Наприклад, "теорія держави" значною мірою була і є базисом господарського права, підґрунтям тези про необхідність господарювання на основі чіткого планування. "Теорія директора" вплинула на визначення статусу органів юридичної особи та їх значення для здійснення правосуб'єктності останньої. "Теорія колективу" помітна у нормах про відповідальність організації за шкоду, заподіяну з вини її працівників. Однак спільним (і головним) недоліком наведених теорій було те, що вони розроблялися в умовах одержавлення економіки, коли домінуюча роль у цивільних відносинах належала державним організаціям. Тож не дивно, що у своїй більшості ці теорії присвячені визначенню сутності лише державної юридичної особи та прояву в останньої цивільної правосуб'єктності держави. Класифікація юридичних осіб може проводитися за різними підставами. Зокрема, юридичні особи поділяються: 1) Залежно від виду права власності на: а) державні і комунальні юридичні особи — ті, що ґрунтуються на державній або комунальній формі власності. До державної власності віднесена загальнодержавна власність. Суб'єктом права загальнодержавної власності є держава Україна (ст.ст.324, 326 ЦК). Комунальна власність складається з майна, закріпленого за територіальними громадами, у які об'єднані громадяни за місцем проживання (ст.327 ЦК). Майно, що є державним або комунальним та закріплене за державним підприємством, належить йому на праві повного господарського відання. Майно, яке є державною власністю і закріплене за установою, що перебуває на державному бюджеті, належить їй на праві оперативного управління; б) приватні юридичні особи — ті, що ґрунтуються на приватній власності. Об'єктом права приватної власності може бути будь-яке майно за винятками, встановленими законом ( ст.325 ЦК); в) юридичні особи, що ґрунтуються на спільній власності за участю юридичних осіб і громадян України, юридичних осіб і громадян інших держав (ст.355 ЦК). 2) Залежно від мети створення і діяльності на: а) комерційні юридичні особи; б) некомерційні юридичні особи. В основі цього розмежування лежить ознака наявності або відсутності мети отримання прибутку внаслідок діяльності юридичної особи. Причому для комерційної організації така мета є основною Юридичні особи, що не є комерційними, можуть створюватися у формі громадських або релігійних організацій, споживчих кооперативів, добродійних та інших фондів, що фінансуються власниками установ, а також в інших формах, передбачених законом. Юридичні особи, що є комерційними, можуть створюватися у формі господарських товариств, виробничих кооперативів, а також у формі об'єднань вказаних юридичних осіб. 59. Соціольно-психологічні методи реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього та професійно-кваліфікаційного рівня призвели до суттєвих змін у системі цінностних орієнтацій та структурі мотивації виробничої діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Все більшого значення набувають такі фактори,, як: змістовність та творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, соціальне визнання власної праці тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки людини є необхідною умовою ефективного управління. Реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, вирішення конфліктних ситуацій, гуманізації та демократизації праці. Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні і утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління господарською організацією. Під методами управління розуміють сукупність способів цілеспрямованого впливу на людей з метою координації їхньої діяльності. Розрізняють економічні методи (економічні стимули, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах чи будь-якій іншій діяльності), адміністративні методи (вплив за допомогою наказів, розпоряджень, документів; мотиви примусового характеру); в них виділяють методи розпорядчого впливу (накази, розпорядження), методи організаційного впливу (організаційне регламентування, нормування та інструктування) і розстановку кадрів; соціально-психологічні методи (які реалізують мотиви соціальної поведінки людини і ґрунтуються на психології, педагогіці, соціології), виховні методи (вплив через свідомість) і правові методи. 60. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу. 61. Менеджмент – процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з тим, щоб досягнути координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань. Термін управління спочатку визначив вміння об’їжджати коней та ними керувати. Англійське слово “to manage” (керувати) походить від кореня латинського слова “manus” (рука). Потім цим терміном почали визначати вміння володіти зброєю та керувати колісницями. Управління організацією в умовах ринкової економіки складніше, ніж в умовах центральної системи. Це пов’язано з розширенням прав відповідальності та з необхідністю пристосування до змін у зовнішньому середовищі. Всі проблеми, які виникають перед організацією, неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту – цього могутнього прискорювача розвитку суспільства. Менеджмент визначається як процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та керують ними шляхом постановки цілей та розробки засобів їх досягнення. Процес менеджменту передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Тому менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів. Мистецтвом досягти цілі повинен володіти певний прошарок суспільства – менеджери, робота яких полягає в організації та управлінні зусиллями всього персоналу для досягнення цілей. Тому менеджмент визначається як орган чи апарат управління. У свою чергу, можна система управління також впливає на навколишнє середовище, подаючи на виходи системи інформацію та продукт функціонування системи {товари, послуги, фінанси та iн.). Отже, для ефективного функціонування будь-якої системи управління необхідно врахувати всі чинники як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, які на неї впливають. У навчальних закладах колишнього СРСР вивчався курс управління (народним господарством в цілому, його галузями, окремими соціально-економічними системами та ін.) У зв'язку з цим виникає потреба уточнення понять «управління» і «менеджмент». Відмінність між цими поняттями підлягає у змісті, формах та методах здійснення управлінського впливу суб'єкта управління на об'єкт. Управління як наука вивчає зазначені складові в кожному випадку щодо конкретної системи відносин управління виробничо-господарською діяльністю З історії розвитку людства відомо безліч таких систем— системи управління в рабовласницькому і феодальному суспільствах, у воєнізованій економіці, командно-адміністративній економіці колишніх соціалістичних країн та ін. Менеджмент — це сучасна система правління, яка найбільш повно відповідає функціонуванню соціально-економічних систем в умовах ринкових відносин. Отже, застосування терміна «управління» правомірне щодо загальної характеристики цього виду людської діяльності, а «менеджмент» — щодо змісту, форм і методів конкретного управлінського впливу суб'єкта па об'єкт управління в умовах ринкових відносин. Термін «менеджмент» походить від англ. Manage - управління, керування. У зарубіжній та вітчизняній літературі можна знайти безліч авторських визначень менеджменту, що пояснюється багатозначністю цього поняття, оскільки є організаційна, функціональна та особова складові менеджменту. Так, нерідко під менеджментом розуміємо структуру управління підприємством, тобто його ієрархію і всіх менеджерів — вищої, середньої та низової ланок. Це і є організаційно-структурний бік менеджменту. Якщо під менеджментом розуміти поточний процес виконання функцій управління підприємством, то це — функціональна характеристика менеджменту. Врешті, менеджмент як мистецтво управління виробничими процесами конкретною особою є особовою характеристикою його Узагальнюючи різноманітні характеристики менеджменту, можна дати таке визначення його: менеджмент — це система організації колективної праці, ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості роботи персоналу підприємства (організації). Проф. В. І. Терещенко наголошує на потребі розрізняти поняття організації і управління (менеджменту). Під організацією слід розуміти структуру, у рамках якої здійснюються певні заходи. А управління — це сукупність скоординованих заходів, спрямованих на досягнення певної мети. Організація — свого роду «анатомія» підприємства, управління — його фізіологія. Отже, менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією. Організаційна складова менеджменту охоплює організацію структур, інформаційних каналів, діловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прийняття рішень і організацію праці в широкому розумінні цього слова. Сюди відносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управління, поділ праці в апараті управління, загальну організаційну структуру, штати працівників, обов'язки, повноваження та делегування їх, мотивацію та стимулювання праці. 62. Методи обгрунтування управлінських рішень У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис.2.5. Рис. 2.5. Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень Відповідно до цього способу всі методи обгрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на: 1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування); 2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування); 3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор 63. Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання полягає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в оптимальному режимі. Планування – це прогнозування (визначення) параметрів керуємого процесу (або результатов його діяльності) на основі сопоставлення інформації про потреби зовнішньої среди в результатах діяльності цього об’єкта і його можливостей з урахуванням розвитку самого об’єкта, що направлено на досягнення поставленої перед системою мети [6]. Управління являє собою ціленаправлену координацію суспільного виробництва. Це управління машинами, механізмами і т. п. При цьому здійснюється і управління людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва. 64.рівні управління. 65. Є погодинна і відрядна форми оплати праці. Погодинна форма передбачає оплату праці пропорційно до робочого часу і рівня кваліфікації працівника. При відрядній формі оплати праці за основу розрахунку беруть кількість виконаної роботи і розцінка за одиницю продукції. І погодинна, і відрядна форми оплати праці мають декілька різновидів. При погодинній формі розрізняють просту погодинну, погодинно-преміальну системи і систему посадових окладів. Проста погодинна система: тарифна з/п визначається таким чином: Зт=Тф*С фактично відпрацьований час тарифна ставка Погодинно-преміальна система: Зп.-пр.=Зт+Д доплати Д=(Зт*%Д)/100 встановлений % доплат Відсоток доплат залежить від % здачі продукції з 1-го пред’явлення (для основного робітника). Система посадових окладів передбачає існування місячних тарифних ставок. Це так звані оклади, які враховують якість і стаж роботи. Крім цього, виділяють денні і годинні тарифні ставки. Рі=Тшт*Ст годинна тарифна ставка Почасова заробітна плата – це оплата вартості та ціни робочої сили за її функціонування протягом певного робочого часу. Для визначення рівня оплати робочої сили з’ясовують погодинну ставку заробітної плати, яку називають ціною праці. Ціна робочої сили = денна вартість робочої сили середня тривалість робочого дня Погодинна оплата праці як різновид почасової використовується для подовження тривалості робочого дня. Під час економічної кризи підприємці скорочують робочий час з одночасним зниженням погодинної заробітної плати, що призводить до зниження заробітної плати нижче від вартості робочої сили. До погодинної форми оплати праці належить: а)акордне; б)непряме відрядне; в)відрядно – преміальне; г)жодна з наведених форм; 4.Тарифна система оплати праці працівників включає: а)тарифні ставки, тарифно – кваліфікаційний довідник; б)тарифні ставки, тарифні сітки, тарифно – кваліфікаційний довідник; в)тарифні ставки, посадові оклади; г)тарифні ставки, тарифні сітки; д)тарифно – кваліфікаційний довідник, тарифні ставки, преміальне положення. 66. Інформація про стан фірми найдоступніша підприємцю, оскільки формується за його участю. Є певні відмінності у обсязі, складі та джерелах отримання такої інформації для фірми, яка вже діє, і яка тільки створюється. У першому випадку можна створити певний інформаційний масив на підставі звітної і планової інформації (річні, квартальні, місячні звіти фірми, бухгалтерські звіти, поргнози розвитку фірми і т.д.). У другому випадку частина інформації відпадає (наприклад, можуть бути відсутні виробничі потужності, а отже відповідні економічні характеристики), а частина має неповний характер (наприклад, технічний рівень устаткування, за паспортними даними, високий, але можливість забезпечити високий рівень технології і організації виробництва ще невідома). Велика частина інформації носить теж нормативний характер, але це внутріфірмовий рівень нормативності, тобто наприклад: норми трудомісткості, енергоємності, матеріалоємності продукції, нормативи оборотних коштів, нормативи чисельності та інше. До інформації, що характеризує стан фірми можна віднести наступні види: організаційно-правові характеристики (правовий статус, форма власності, організаційна структура, наявність філій, торгової марки і т.д.); виробничі потужності (величина, структура, відповіність до характеристик нового товару); Матеріальні (у тому числі і паливно-енергетичні) ресурси ( специфіка матеріальних ресурсів, розмір запасів, наявність і характеристика інформації, умови зберігання і т.д.); Трудові ресурси ( кількість персоналу, його склад і характеристики, джерела поповнення персоналу); Організаційно-технологічні можливості (відповідність техніки, технології, організації виробництва до вимог конкурентноспроможної продукції, наявність ліцензій та патентів); Економічні характеристики (рентабельність, продуктивність праці, фінансовий стан); Екологічні характеристики ( рівень екологічної безпеки виробництва, можливості його сертифікації і атестації продукції ); Інші види інформації ( кліматичні умови, наближеність до джерел ресурсів і т.д.). 2. Всі види вищенаведеної інформації можуть бути поділені на кількісну і якісну. Якісна – це візуальні враження від розмов, телевізійних програм, газетних повідомлень. Кількісна – інформація відображена у числах. Кількісну інформацію можна поділити на: оперативний облік, фінансовий облік, управлінський облік. Операційна облікова інформація розкриває щоденні операції фірми і відображається у первинних документах (виписки з розрахункового рахунку банку, прибуткові і видаткові касові ордери, накладні на товари, матеріали та ін.). Вона є вихідною інформацією для фінансового і управлінського обліку. Дані фінансового обліку повинні надавати користувачам корисну інформацію. На сьогоднішній день визначено, що в умовах ринкової системи існують три основні групи багаточисельних користувачів інформації: 1) внутрішні, які безпосередньо зайнятті бізнесом у даній промисловій фірмі. Це зокрема, посадові особи, які несуть відповідальність за ведення справ та за досягнення поставлених перед фірмою цілей. 2) зовнішні прямі, які знаходяться за межами фірми, але мають пряму фінансову зацікавленість у її бізнесі. Сюди відносяться вкладники капіталу (засновники, акціонери), кредитори, постачальники, банки, фінансові та страхові компанії. 3) зовнішні непрямі, які мають непряму зацікавленість у бізнесі фірми. Це наприклад, податкова служба, статистичні та урядові структури, фондові біржі, факторингові компанії, потенційні іноземні спонсори або інвестори і т.д. Облікова інформація, спеціально підготовлена для використання менеджерами у процесі планування, аналізу, оцінки і контролю називається управлінською обліковою інформацією. При формуванні вихідної інформації не можна применшувати чи перебільшувати характеристики реальності, оскільки це може привести до не передбачуваних наслідків. Тому інформація повинна бути зрозумілою, доцільною, своєчасною, достовірною та повною 67. Основними загальними функціями управління підприємства є планування і прогнозування, організація, координація і регулювання, активізація і стимулювання, облік, аналіз і контроль. Планування у структурованій за різновидами управлінській діяльності є основою для прийняття управлінських рішень. Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання полягає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в оптимальному режимі. Організація - це діяльність, що направлена на створення та розвиток структури господарської системи, включає регламентацію окремих елементів процесу управління і, залежно від об'єкту, поділяється на організацію виробництва, організацію праці і організацію управління [6]. Завданням координування є забезпечення необхідної узгодженості дій працівників підприємства, тобто координація їх дій відповідно до плану. Функція регулювання полягає в ефективному регулюванні та забезпеченні нормального проходження виробничих процесів на підприємстві. Якщо процес прийняття рішень відбувається без систематичної підготовки, то мають місце інтуїтивні імпровізовані рішення. Такі рішення, як правило, приймаються за умов нестачі інформації і безпосередньо перед їхньою реалізацією. Сутність регулювання за даним підходом полягає в розробці прийнятого рішення в деталях і наданні розпоряджень щодо його виконання. Тому регулювання вважається частиною процесу планування [4]. Облік є базою для планування та аналізу виробничо-господарської діяльності з метою контролю та підвищення ефективності виробництва шляхом виявлення резервів. Роль контролю як функції управління полягає в тому, що він є засобом здійснення зворотного зв'язку в системі управління. Головний його сенс - у створенні гарантій виконання планових рішень. Планування розпочинається із розробки загальних цілей, далі визначаються конкретні, деталізовані цілі на заданий період, визначаються шляхи та засоби їх досягнення, і нарешті, здійснюється контроль за досягненням поставлених цілей. При цьому планування, передбачаючи майбутнє, завжди грунтується на визначених гіпотезах стану оточуючого середовища. Оскільки на будь-якому підприємстві планування базується на неповних даних, навіть якщо на ньому чітко налагоджена система бухгалтерського і статистичного обліку, існує проблема в тому, що деякі аспекти функціонування економічної системи не піддаються оцінці, а залежать від зовнішнього середовища, яке характеризується швидкою мінливістю. В західній економіці ця мінливість пояснюється, в першу чергу, високою насиченістю споживчого попиту, його індивідуальним і швидкозмінним характером [10]. Вимоги з боку попиту диктують зрушення інших факторів зовнішнього середовища: технологій, комунікацій, соціальних відносин тощо. Показники ринку стають вихідними для складання плану підприємства. Тому при прийнятті рішень потрібно опиратись на постійне поновлення даних про зовнішнє середовище, їх аналіз, пошук нових стратегій і підходів. Оскільки прийняття рішень може здійснюватися за невизначеності умов, тобто враховувати декілька гіпотез зміни навколишнього середовища, коли може бути задана ймовірність тієї чи іншої ситуації, то рішення можуть бути прийняті з ризиком. Якщо ж немає можливості навіть оцінити ймовірність настання подій, то рішення приймаються за правилами так званого "феномену невизначеності" [8]. Оцінка зовнішнього середовища здійснюється для того, щоб: 1) виявити зміни, що існують у середовищі; 2) визначити, які фактори зовнішнього середовища можуть становити загрозу для підприємства. Наприклад, контроль діяльності конкурентів дозволить керівництву підприємства постійно бути готовим до всіляких дій конкурентів; 3) оцінити, які фактори зовнішнього середовища можуть сприяти досягненню цілей діяльності підприємства. При аналізі зовнішнього середовища можна отримати наступні важливі результати: запрогнозувати непередбачувані обставини, розробити заходи щодо їх запобігання, перетворити потенційні загрози та ризики у вигідні можливості. Новим явищем у теорії та практиці сучасного управління, економічного аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту є контролінг. Термін "контролінг" походить від англійського "to control" - контролювати, керувати [19]. Контролінг переводить підприємства на якісно новий рівень управління, направляючи діяльність різних служб та підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних цілей. Основними концепціями контролінгу є концепції, орієнтовані на систему обліку, на управлінську, інформаційну систему та систему управління з акцентом на планування, контроль та координацію. Суттю концепції, орієнтованої на систему управління з акцентом на планування і контроль, є участь у плануванні та контролі діяльності структурних підрозділів. Роль та завдання контролінгу в плануванні полягає в координації планів різного рівня та розробці консолідованого плану підприємства, розробці методів планування, графіків складання планів, надання інформації для складання планів, перевірці планів, складених підрозділами підприємства. Координуючи діяльність всієї системи управління підприємством на досягнення поставлених цілей, контролінг виконує функцію "управління управлінням". Розглядаючи планування як функцію контролінгу, можна зробити висновок про те, що ціллю цієї функції в системі контролінгу є координація окремих виробничих планів по відношенню до загального плану в рамках як короткострокового, так і довгострокового планування, складання бюджету та розробка планової та цільової інформації [20]. 68. 69. 70. Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов»язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, низький високий Рис.4.4. Класифікація технологій за Ч.Перроу Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів). Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів). Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість). Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування). На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки: якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію; якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію; якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології; якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології. Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури. Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації. 74. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні. Делегування повноважень охоплює: передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення); підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику). Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).Рис.4.10. “Піраміда управління” Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання. Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця. Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері. Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника. Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату: • консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва); • обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо); • особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника). Основні види штабних повноважень: 1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома); 2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату); 3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок); 4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей); 5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих). Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він стосується місії організації. 75. 76. 77. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це — детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами [7]. Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування. 78,81,84 Ефективнiсть виробництва, яка визначає рівень фінансово-економічних результатів і має полiгамнiсть визначення i застосування для аналiтичних оцiнок та управлiнських рiшень. З огляду на це важливим є відокремлювання за окремими ознаками вiдповiдних видiв ефективностi, кожен з яких має певне практичне значення для системи господарювання. Соцiальна ефективнiсть полягає у скороченнi тривалостi робочого тижня, збiльшеннi кiлькостi нових робочих мiсць i рівнозайнятості людей, полiпшення умов працi та прибутку, стану довкiлля, безпеки життя, тощо. Соцiальнi наслiдки виробництва можуть бути не лише позитивними а й негативними ( безробiття, посилення iнфляцiї .). Локальна ( комерцiйна ) ефективність визначає конкретний результат виробничо-господарської та iншої дiяльностi пiдприємства, у наслідок якого воно має певний зиск ( дохiд, прибуток ). Коли ж виробництво продукцiї на даному пiдприємствi потребує додаткових витрат ресурсiв, але її споживання на iншому пiдприємствi зв’язане з меншими експлуатацiйними витратами або iншими позитивними наслiдками дiяльностi, то кажуть про народно-господарську ефективнiсть, тобто сукупний ефект у сферах виробництва та споживання вiдповiдних виробiв. Абсолютна ефективнiсть характеризує загальну або питому ефективність, ефективнiсть дiяльностi пiдприємства за певний промiжок часу. Порiвняльна ефективнiсть вiдображає наслiдки порiвняння можливих варiантiв господарювання i вибору лiпшого з них; рiвень порівняльної ефективностi вiдображає економiчнi та соцiальнi переваги вибраного варiанта, здійснення господарських рiшень проти iнших можливих варiантiв. Первинна ефективнiсть - це початковий одноразовий ефект, що його одержано внаслiдок здiйснення виробничо-господарської діяльності пiдприємства, запровадження прибуткових, технiчних, органiзацiйних або економiчних заходiв. Первинна ефективнiсть майже завжди примножується задяки багатоспрямованому та багаторазовому використанню названих заходiв не лише на даному, а й на iнших пiдприємствах, в iнших сферах дiяльностi. Тодi говорять про так звану мультиплiкацiйну ефективнiсть, яка виявляється здебiльшого в кiлькох специфiчних формах - дифузiйному i резонансному ефектах, а також ефектах “стартового вибуху”, супровiдних можливостях та акселерацiї. Дифузiйний ефект реалiзується тодi, коли перше господарсько-управлiнське рiшення, нововведення технiчного, органiзацiйного, економічного та соцiального характеру поширюється на iншi галузi, внаслiдок чого вiдбувається його мультиплiкацiя. Резонансний ефект має мiсце тодi, коли якесь нововведення в новiй галузi активiзує i стимулює розвиток iнших явищ у виробничiй сферi. Межi мiж окремими формами мультиплiкацiйної ефективностi є досить умовними, рухливими та вiдносними. Дiалектичний взаємозв’язок цих форм полягає в тiм, що всi вони разом формують загальний інтегральний ефект вiд практичної реалiзацiї того чи iншого управлiнського рiшення. Синергiчна ефективнiсть виражає такий комбiнований вплив сукупностi тих чи iнших iнновацiй на фiнансово-економiчний стан суб’єкта господарювання, коли загальний ефект перевищує суто арифметичну суму впливу на виробництво кожно iнновацiї зокрема, тобто коли кожна iнновацiя посилює вплив усiх iнших. Процес вимiрювання очiкуваного чи досягнутого рiвня ефективності дiяльностi пiдприємства методологiчно пов’язаний передусiм iз визначенням належного критерiю i формування вiдповiдної системи показникiв. Критерiй - це головна вiдмiтна ознака й визначальна мiра вірогідності, пiзнання сутi ефективностi виробництва, вiдповiдно до якого здiйснюється кiлькiсна оцiнка, рiвна цiй ефективностi. Правильно формувальний критерiй має якнайповнiше характеризувати суть ефективностi, як економічний критерiй i бути єдиним для всiх ланок суспiльного виробництва чи господарської дiяльностi. Суть проблеми пiдвищення фінансово-економічних результатів виробництва полягає в тому, щоб на кожну одиницю ресурсiв - трудових, матерiальних i фінансових - досягти максимально можливого збiльшення виробництва. Виходячи з цього, єдиним мiкроекономiчним критерiєм ефективностi виробництва стає зростання продуктивностi суспiльної працiї. Кiлькiсна визначенiсть i змiст критерiю вiдображається в конкретних показниках ефективностi виробничо-господарської та iншої дiяльностi суб’єктiв господарювання. Система показникiв ефективностi виробництва, що її побудовано на пiдставi зазначених принципiв має включати кiлька груп: 1/ узагальнюючi показники ефективностi виробництва; 2/ показники ефективностi використання працi; 3/ показники ефективностi використання виробничих фондiв; 4/ показники ефективностi використання фiнансових коштiв. Кожна з цих груп включає певну кiлькiсть конкретних абсолютних чи вiдносних показникiв, що вказують на ефективнiсть використання окремих видiв ресурсiв. Для всебiчної оцiнки рiвня i динамiки абсолютної економiї ефективності виробництва, результатiв виробничо-господарської та комерцiйної діяльності пiдприємства поряд iз наведеними основними, варто використовувати також i специфiчнi показники, що вiдбивають ступiнь використання кадрового потенцiалу, виробничих потужностей, устаткування, окремих видiв матерiальних ресурсiв тощо. 79. 80. 82. Отже, метод менеджменту як науки управління формується синтезом загальнонаукового діалектичного методу дослідження і специфічних методів, пов'язаних з менеджментом наук. Вперше інтерес до управління, як до науки, з'явився у 1911 р., після виходу у світ книги Ф. У. Тейлора «Принципи наукового управління». З цього моменту управління визнане як наука і самостійна сфера досліджень. Але розуміння того, що організацією можна управляти систематизовано і таким чином ефективно досягати її цілей, виникло не з публікацією зазначеної книги. Розуміння потреби наукового підходу до управління розвішалося, починаючи з середини XIX ст. Основною силою, яка сприяла посиленню інтересу до управління, була промислова революція, що розпочалася п Англії. Проте ідея, що управління саме може внести суттєвий внесок у розвиток і успіх господарської діяльності, вперше виникла в Америці завдяки дослідженням Ф. У. Тейлора. Виникнення і оформлення науки управління як галузі наукових досліджень частково було відповіддю на потреби великого бізнесу, а частково — спробою скористатися перевагами техніки, створеної внаслідок промислової революції", а також досягненнями групи допитливих людей, які відкрили найбільш ефективні способи виконання робіт. Розвиток менеджменту як науки не є ланцюгом послідовних кроків уперед. Швидше його можна охарактеризувати як розвиток паралельно-послідовних підходів до управління, які в чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися. Цей паралельно-послідовний розвиток наукових досліджень пояснюється тим, що вони були спрямовані як на дослідження суб'єктів управління (людини, груп людей), так і об'єктів управління (техніки, людей). Отже, успіхи в теорії менеджменту завжди залежали від успіхів в інших, пов'язаних з управлінням, сферах, таких як математика, Інженерні науки, психологія, соціологія, антропологія та інші. Розвиток цих галузей знань давав дедалі більше фактів для дослідників у галузі управління, а також озброював їх методами досліджень споріднених наук. Ці знання допомагали науковцям зрозуміти, чому деякі попередні теорії управління не витримували перевірки практикою, що підштовхувало дослідників до проведення нових наукових розробок. Розвиток теорії менеджменту можна поділити приблизно на такі фази, які відповідають виникненню І розпитку певних наукових шкіл: 1) передфаза (приблизно до 1900р.); 2) фаза «школи наукового управління підприємствами» (з 1900 до 1930 р. в США); 3) фаза «адміністративне бюрократичного підходу», або «класичної школи» (з 1900 р. по 1930 р, особливо в Німеччині, Франції, Англії); 4) фаза школи «руху за гуманні стосунки» (1930— 1950 рр. в США, Японії); о) сучасна фаза (приблизно з І940 р.). Прихильники кожної з цих шкіл вважали, що їм вдалося знайти ключ до найефективнішого управління. Однак пізніші дослідження та невдалі спроби застосувати теоретичні розробки на практиці показали, що багато відповідей з проблем управління були лише частково правильними в певних ситуаціях Однак кожна з цих шкіл внесла значний і відчутний внесок у науковий менеджмент. Передфаза розвитку теорії менеджменту збігається з періодом домонополістичного капіталізму. Управління малими підприємствами здійснювалося на той час практиками на основі досвіду та вміння їх. Цей досвід передавався від покоління до покоління, однак помітного наукового узагальнення і дослідження не набув. Великі за обсягом організації та підприємства були лише в державній, церковній та військовій сферах. З потреб управління цими сферами виникли і перші паростки теорії управління, вплив яких відчуваємо й досі. Характерними рисами передфази теорії управління е ієрархічно-пірамідальна побудова організацій та підприємств, авторитарний стиль управління, мислення, обмежене статутом чи субординацією, та інші подібні пережитки. Можна сказати, що в теорії управління на передфазі переважали проблеми військового адміністративного управління Передфаза розвитку теорії управління характеризується спільними рисами для всіх країн. В Росії початок цього етапу заклав своїми реформами Петро І. Школа наукового управління. Термін «наукове управління» ввів Ф. У. Тейлор, проте дослідження, які ввійшли до складу школи наукового управління, пов'язані і роботами Ф. і Я Гілбергів та Г. Гантта. Ці дослідники вважали, що, використовуючи спостереження, вимірювання, логіку та аналіз трудових процесів, можна удосконалити багато операцій ручної праці і досягти більш ефективної організації всього трудового процесу. Методологія наукового управління трудовими процесами грунтувалася на аналізі змісту праці І виявленні основних складових її компонентів. Тейлор, наприклад, прискіпливо вимірював кількість залізної руди та вугілля, яку людина може підняти лопатою. Подружжя Гілбертів винайшло прилад, названий мікрохронометром, який у поєднанні з кінокамерою давав змогу визначити, які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожний з них Така інформація давала змогу дослідникам переглядати робочі операції, щоб вилучити непотрібні, непродуктивні рухи. Разом з тим розроблялися стандартні процедури праці та обладнання, яке відповідало б антропологічним та фізіологічним показникам людини. Все це було спрямоване на підвищення продуктивності праці. Тейлор, наприклад, виявив, що максимальна кількість залізної руди чи вугілля може бути перекидана, якщо робітники користуватимуться лопатою-совком місткістю 9 кг. Дослідники, що належали до школи наукового управління, вперше звернули увагу на значущість людського фактора у процесі виробництва. Вони надавали великого значення системі стимулів зростання продуктивності праці, розробляли рекомендації щодо організації її з урахуванням фізіологічних можливостей людей, обґрунтовуючи норми виробітку, необхідні перерви у трудовому процесі та ін. Ключовими моментами цієї теорії було стимулювання високої продуктивності праці, добір людей, фізично і інтелектуально здатних виконувати певні види праці, та спеціальне навчання їх. Заслугою Тейлора та його послідовників слід також вважати обгрунтування погреби виділення управлінської праці як сфери діяльності особливої групи людей, які можуть досягати в ній високої продуктивності. Поява ніколи, наукового управління була переломним моментом, після якого управління почали визнавати як самостійну сферу наукових досліджень. Керівники-практики та вчені завдяки дослідженням прихильників ніколи наукового управління дійшли висновку, що методи і підходи, які застосовуються в науці і техніці, можуть бути також використані для ефективного досягнення цілей організації. У нашій країні активно розроблялася та частина теорії Тейлора, яка була пов'язана з науковою організацією праці (ПОП). В 20-ті роки проблемами теоретичної розробки та практичного впровадження НОП займалися Є. М. Алперович, Л. П. Бружес, І. О Бурлянсьний, М ї Васильєв, А. К Гастев та ін Класична школа (школа «адміністративно-бюрократичного підходу). Наукові дослідження авторів, які були прихильниками інколи наукового управління, були присвячені питанням підвищення ефективності праці безпосередньо на рівні виробництва В 20-ті роки виникла так звана класична школа, яку ще називають адміністративною школою в управлінні або школою адміністративно-бюрократичного підходу. Видатними представниками цієї школи були А Файоль (Франція), Л. Урвік (Англія), Джеймс Д. Муні та А. К. Рейлі (США), М. Вебер (Німеччина). Ці та інші прихильники класичної інколи розглядали проблеми ефективності організацій у більш широкому аспекті, включаючи перспективу та намагаючись визначати загальні характеристики і закономірності ефективної організації. Можливо, це пояснюється особливостями трудових біографій цих авторів, більшість з яких обіймали високі керівні посади в фірмах своїх країн, на відміну від Тейлора та Гілберта, які починали свої кар'єри простими робітниками. Прихильники класичної школи намагалися знайти універсальні принципи управління, додержуючи яких, можна досягти успіху організації. Ці принципи розроблялися ними у двох напрямах По перше, вони були впевнені, що, розробивши раціональну структуру організації, тобто здійснивши поділ її па підрозділи і робочі групи, можна завдяки цьому вже досягти успіху. Досягненням цього напрям) досліджень було виділення функцій управління, вперше здійснене А. Файолем. Другий напрям досліджень класиків» стосувався організації управління людьми Наприклад, німецький учений М Вебер у понятті бюрократизму не вкладав негативного значення, а розглядав його як Ідеальний тип організації, що дає змогу досягти максимальної ефективності. Згідно з цією теорією, бюрократи та організація управління повинна грунтуватися на системі чітко визначених правил поведінки об'єктів управління, обов’язків, компетенції працівників регламентації їх праці аж до докладного опису окремих управлінських операцій. У нашій країні в цей період було закладено основи наукової організації управлінської пращ (НОУП), що багато в чому відповідало поглядам Вебера. Однак адміністративне-команди а система управління економікою спотворила в цілому обгрунтовані погляди «класиків» надмірною централізацією і регламентацією управління. Школа руху за гуманні стосунки. Для розглянутих вище фаз розвитку теорії менеджменту характерною була недооцінка соціально-психологічних та емоційних потреб людини в процесі виробництва та управління Як реакція на недолік попередніх теоретичних поглядів, є менеджменті і виникла течія за гуманізацію відносин виробництва та управління. Недоліком теорій такого роду був «тейлоризм навпаки», коли створенням позитивних психологічних умов праці намагалися досягти високої продуктивності. Разом з тим цінними е дослідження, спрямовані на збереження здоров'я працівників в умовах виробництва, створення відповідних психо-фізіологічних та ергономічних умов, а також дослідження мотиваційних характеристик людей у процесі праці. Рух за людські стосунки зародився у відповідь па нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективної організації Оскільки він виник як реакція на недоліки класичного підходу, школу людських стосунків ще називають неокласичною школою. Видатними представниками цієї школи є Мері Паркер Фолетт і Елтон Мейо. Фолетт перша визначила менеджмент як забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». В теорії управління відомі експерименти, проведені Е. Мейо на заводі «Уестерн Електрик» в м. Хоторні (США), що знаменували собою новий напрям досліджень у теорії управління. Мецо виявив, що навіть чітко розроблені процедури і робочі операції, висока заробітна плата не завжди - передумовами високої продуктивності праці, як це вважали представники школи наукового управління. Експеримент, виявили, що на зростання продуктивності праці впливають багато факторів, серед яких провідне місце займають потреби людей та соціально-психологічний клімат у колективі. Пізніше ці положення були підтверджені дослідженнями Л. Маслоу. 83. 85. 86. Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16). Переваги матричної структури: - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: - обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 87. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; - стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; - стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; - стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Таблиця 4.9. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змінСприяють Заважають

1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників 6. Зниження продуктивності організації 1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і побоювання змін 4. Суперечливість цілей

88. 89. Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.4.11. Переваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

Рис.4.11. Принципова схема лінійної організаційної структури - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); - оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; - економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: - необхідність високої кваліфікації керівників; - зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; - обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис. 4.13.). Рис.4.13. Принципова схема функціональної організаційної структури Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: - спеціалізація діяльності функціональних керівників; - скорочення часу проходження інформації; - розвантаження вищого керівництва. Недоліки функціональної оргструктури: - можливість отримання суперечливих вказівок; - порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); - складність контролю; - недостатня гнучкість. Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.4.14.). Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.Рис.4.14. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури Переваги лінійно-функціональної структури: - поєднує переваги лінійних та функціональних структур; - забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; - спеціалізація функціональних керівників. Недоліки лінійно-функціональної структури: - складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; - в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; - така структура чинить опір здійсненню змін в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва. 90. В процесі підприємницької діяльності зустрічаються випадки відхилення від суспільних норм, що, власне, і є неетичною поведінкою. Причинами неетичної діяльності можуть бути: * конкурентна боротьба; * бажання мати великі прибутки; Ф невміле стимулювання керівників за етичну поведінку; * зменшення значення етики у суспільстві; * бажання досягнути цілі та виконати місію організації будь-якою ціною; * неетична поведінка партнерів (суміжників, засновників, постачальників тощо); * виникнення конфліктних, стресових та інших подібних явищ в організації; » невдалий підбір та невміле застосування стилів керівництва в організації; * занадто складна система розроблення та прийняття рішень в організації тощо. Сучасний менеджмент пропонує такі заходи забезпечення етичної поведінки: І. Запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації. Наприклад, етичними нормативами забороняються хабарі, подарунки, порушення законів, не закот виплати політичним організаціям, необґрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо. Західний спеціаліст Тім Граут-Сміт підкреслює, що інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, сі ворсин високоморального клімату у бізнесі. У розвинених країнах ці підходи сьогодні переважають. Так, великі корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє середовище, створюють механізм "екологічної безпеки". Особливо це стосується хімічних, фармацевтичних, нафтопереробних та інших підприємств зі шкідливим виробництвом. Деякі компанії піл впливом норм етичної поведінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації робочої сипи в країнах, що розвиваються. 2. Впровадження комітетів з етики, основне завдання яких оцінювати повсякденну практику з позиції етики і етичної поведінки. На невеликих підприємствах цю функцію може виконувати спеціаліст з етики бізнесу. 3. Проведення соціальних ревізій, призначення яких оцінювати вплив соціальних факторів на організацію 4 Організація навчання етичній поведінці керівників і підлеглих. 5. Постійне інформування працівників про випадки високо етичної поведінки через пресу, радіо, телебачення тощо. 6. Проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать