Комунікації в менеджменті

Принципова схема керування містить прямі і зворотні зв'язки, за допомогою яких відбувається обмін інформацією між суб'єктом і об'єктом керування.
Майже все, що робить керівництво фірми для досягнення по-ставлених цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом.
Люди спілкуються як всередині своєї фірми, так і з зовнішнім світом. Комунікації можна визначити як способи, за допомогою яких люди вступають у контакти один з одним.Проблема комунікацій — одна з найважливіших у сучасному менеджменті.
Опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешко-дою на шляху досягнення ефективності їх організацій.
Ефективно працюючі керівники — це ті, котрі чітко уявляють собі суть комунікаційного процесу, мають добре розвинуте вміння усного і письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.
Усе різноманіття комунікаційних зв'язків можна звести до на-ступного:*
комунікації між організацією і її середовищем;*
комунікації між рівнями і підрозділами (спадні і висхідні);*
комунікації між різними відділами (структурними підрозділами);*
комунікації між керівником і колективом;*
комунікації між членами колективу (формальні і неформальні) чи міжособистісні комунікації.
За допомогою комунікацій можна здійснювати:*
передавати й одержувати інформацію;*
пояснювати і давати інструкції, розпорядження, вказівки;*
спонукати кого-небудь до дії;*
виражати своє ставлення до чого-небудь.
У зв'язку з цим дуже важливими є точність і неперекрученість зведень, одержуваних адресатом, швидкість передачі й обміну по-відомленнями, можливість контролю над якістю комунікацій. Інак-ше кажучи, комунікації повинні відповідати ряду вимог. От деякі з них.*
Час. Тобто, як швидко доходить повідомлення від керівника до безпосереднього виконавця? З якою швидкістю діє зворотний зв'язок? Чи не «застряє» інформація на проміжних рівнях керуван-ня? Чи буває так, що підлеглим приходиться багато годин чи навіть днів чекати, коли їх прийме і вислухає начальник?*
Надійність. Наскільки велика імовірність того, що помилка чи по-рушення залишаться непоміченими досить довго? Чи може так статися, що через помилку однієї людини прийдеться переробляти роботу всієї групи? Чи вся інформація доходить за призначенням?*
Відношення членів колективу до прийнятої в ньому комунікаційної системи. Чи задоволені нею люди? Може бути, їх дратує, що до «начальника неможливо пробитися», чи вони стомлені нескінчен-ними розглядами й узгодженнями простих рішень? Чи їм здається,що керівництво занадто строго контролює їх, і вони бачать у цьо-му недовіру з боку начальства?
Усі ці питання надзвичайно важливі для нормального й ефектив-ного функціонування підприємства, його керування і життя колективу.
Розглянемо, у цьому зв'язку, деякі можливі схеми комунікацій на прикладі невеликого колективу з п'яти чоловік (рис. 1.7).
Начальник передає підлеглим усні і письмові розпорядження, дає необхідні пояснення й інструкції. Підлеглі передають «наверх» інфор-мацію про стан справ, проблеми, рішення, з якими вони зіштовхуються.
При першому способі комунікацій (див. рис. 1.7, а) розпоряд-ження і зворотний зв'язок здійснюється «по вертикалі». Керівник пе-редає повідомлення своєму заступнику і втрачає їх з поля зору, те ж саме можна сказати і про наступні рівні. Якщо заступник неправиль-но зрозумів повідомлення начальника і передав перекручене повідо-млення «униз», можна з упевненістю сказати, що справа буде зробле-на неправильно. Але визначити це зможе тільки сам керівник в ре-зультаті зворотного зв'язку по всьому ланцюжку, при якому, до речі, теж може бути допущена помилка.
Другий спосіб (див. рис. 1.7, б) мало чим відрізняється від пер-шого. Кожен підлеглий «бачить» тільки свого безпосереднього на-чальника. Однак, ланцюжок підпорядкування коротший, і помилка може бути швидко виявлена й усунута.
При третьому способі (варіант в) усі виконавці «бачать» один одного, комунікації більш розвинуті, однак ліва і права частини май-же не пов'язані між собою.
Четвертий спосіб комунікацій (див. рис. 1.7, г) — приклад цен-тралізованої твердої організаційної структури. Усе йде через началь-ника, інші члени колективу практично ізольовані один від одного. Повідомлення передаються дуже швидко і чітко контролюються.
П'ятий випадок (див. рис. 1.7, д) — приклад протилежний. Тут усі члени групи тісно пов'язані між собою, знаходяться в рівних де-мократичних умовах. Рішення приймаються колегіально, але досить повільно, оскільки всі його члени повинні висловити свою думку і домовитися між собою.
Система комунікацій, що склалася на підприємстві, найтісні-шим чином пов'язана з його виробничою структурою і функціями ке-рування. Чим тісніші і несуперечливіші ці зв'язки, тим краща і спри-ятливіша атмосфера, клімат у колективі, тим вища ефективність ро-боти фірми.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать