Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

Без людей нет организации. Без нужных людей н и одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектов теории и пра ктики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р аботни ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей ораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретн ой области, но и осведо мленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2.Наб ор персонала: создание резерва потенциа льных кандидатов по всем должностям.
3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучши х из резерва, созданного в ходенабора.
4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохран ения служащих.
5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.Обучение: разработка программ для обучения трудовы м навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8.Пов ышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещени я работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способн остей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1. Пл анирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руков одств о должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Не обходи ­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­не ние процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действ ующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в прове дении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.
Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов - 2. Оце нка будущих потре бностей - 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
Р ис. 1. Планирование трудовых ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок пе рсональных ЭВМ с тем, чт обы захватить значительную долю этого рынка, руковод ству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополн ительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет со бой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организаци ям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст венных мощн ост ей в страны тихоокеанского ре гиона, где стои мость труда значитель но ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по при влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы , который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и ò.ä.
1.2. Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до лжна проводиться буквальн о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве дут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­ма м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­де й на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают м естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в акансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с воей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливае т привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существова ние завися мости их служе бного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатко м подхода к реше нию проблемы исключительно за счет внутренних рез ервов являе тся то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при вести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и нформации об открывающе йся вакансии с приглашением квалифициров анных работнико в. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открыв ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомя вляется и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на ра боту своих друзей и знакомых.
Одна из основ ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или зани зить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандида та могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пока зывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, «Тексас Инструментс », разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будуще й работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отри цат ельные стороны. Вне дрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
1.3. Отбор к адров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­ш ую квалифи каци ю для выполнения фактической работы на занимаемой должно­ст и, а не кандидата, который представ ляется наиболее подходящим для продвижения по служ бе. Объективное решени е о в ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы те предше ств ующей рабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где о пределяющ им фактором я вляются технические знани я (напри­м ер, н аучный работни к), то наи более важное значение, видимо, будут иметь образо­в ание и пред шествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно боле е в ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональны х отношений, а та кже совместимость канди дата с в ышестоящим и начяльниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контро ля к ачества человеческих ресурсов.
К трем наи боле е широко приме няемым методам сбора ин формации, требующейся для принятия решени я при отборе, относятся испытания, собеседовани я и центры оценки.

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать полную версию